ПРЕЗЕНТАЦИЯ

« ОСНОВЫ
МЕНЕДЖМЕНТА»
 Менеджмент –это
дисциплина, связанная с
организацией и
распределением
ограниченных ресурсов
фирмы ради достижения
намеченных целей.
А
Д
С

КРИВАЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

 Управление (менеджмент)– это
особый вид профессиональной
деятельности , направленной на
достижение поставленных целей
путем целесообразного
распределения обязанностей,
прав, ответственности и ресурсов
между работниками и группами
работников.
Менеджмент охватывает различные процессы,
происходящие в организации, связанные как с ее
внутренней жизнью, так и с ее взаимоотношением
с окружающей средой.

МЕНЕДЖМЕНТ

УПРАВЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЕ

ПРОЦЕССАМИ ВЗАИМОЕЙСТВИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В
ПРОИСХОДЯЩИ М ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССЕ
МИ ВНУТРИ С ВНЕШНЕЙ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИИ СРЕДОЙ ЕЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
 УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ
ОРГАНИЗАЦИИ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ

ОБЩЕЕ ОКРУЖЕНИЕ:
НЕПОСРЕДСТВЕННОЕ ДЕЛОВОЕ
ОКРУЖЕНИЕ:
-Политика;
-Право;
-Экономика; -Потребители;
-Техника; -Поставщики;
-Технология; -Конкуренты;
-Информация; -Деловые партнеры;
-Природа; -Регулирующие службы;
-Международные процессы; -Профсоюзы
-Национальные процессы

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ- вид управления,
при котором высшее
руководство переносит центр
внимания на окружение фирмы с
тем, чтобы соответствующим
образом и своевременно
реагировать на происходящие в
нем изменения.
 Главная задача – перевести
организацию из ее настоящего
состояния в желаемое будущее
состояние.
Стратегический менеджмент – это процесс, предусматривающий три этапа:

1.Определяются долгосрочные перспективы

развития предприятия и его главных
подразделений (этап планирования);
2.Разрабатываются мероприятия по
осуществлению фирменной стратегии
(этап реализации);
3.Определяют основные проблемы в
области стратегии компании (этап
контроля).
 АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЕ
ВНЕШНЕГО НАПРАВЛЕНИЯ
ОКРУЖЕНИЯ РАЗВИТИЯ

ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
СТРАТЕГИИ СТРАТЕГИИ
 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ,
ПРОИХОДЯЩИМИ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ
УПРАЛЕНИЕ
УПРАВЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ:
ПРОИЗВОДСТВОМ: ФИНАНСАМИ: -Изучение рынка;
-Внедрение и -Составление -Ценообразование;
производство продукта; бюджета; -Сбыт и послепродажное
-Выбор технологического -Формирование обслуживание;
процесса, расстановка денежных ресурсов; -Реклама.
кадров и техники по -Оценка
процессу с целью финансовых
оптимизации затрат на ЭККАУТИНГ (учет и
возможностей.
производство и выбор анализ хозяйственной
методов изготовления; деятельности)
-Управление закупкой
УПРАВЛЕНИЕ
сырья; УПРАВЛЕНИЕ
-Управление запасами; ПЕРСОНАЛОМ
НОВОВВЕДЕНИЯ
-Контроль качества

Производственный менеджмент Функциональные виды менеджмента

 ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ
менеджмент – это деятельность
по управлению процессом
производства продукции и услуг
путем преобразования ресурсов
в готовую продукцию
Задачи производственного менеджмента:

• Определение целей для производственных

подразделений;
• Формирование экономически обоснованных
производственных программ и оперативных
заданий;
• Сокращение всех видов затрат на
производство продукции;
• Расширение номенклатуры товаров и услуг;
• Совершенствование технологий и внедрение
новаций.
 МАРКЕТИНГОВЫЙ менеджмент
– управление коммерческими
системами, которые позволяют
достичь целей организации в
получении намеченного объема
прибыли за счет ориентации на
потребителя, на все более
полное удовлетворение его нужд
и потребностей
МАРКЕТИНГОВЫЙ менеджмент
предусматривает следующие действия:

• Изучение и сегментация рынка;

• Разработка товаров;
• Ценообразование;
• Создание системы сбыта;
• Распределение и сбыт созданной
продукции;
• Реклама.
ФИНАНСОВЫЙ менеджмент-
управление движением
финансовых ресурсов и финансовых
отношений в организации.
Целью является максимизация
прибыли, повышение
благосостояния организации с
помощью рациональной
финансовой политики
 Задачами финансового менеджмента
являются:
• Обеспечение наиболее эффективного
использования финансовых ресурсов;
• Оптимизация денежного оборота;
• Оптимизация расходов;
• Обеспечение рентабельности;
• Обеспечение финансовой устойчивости и
самостоятельности предприятия;
• Обеспечение минимизации финансового
риска.
 КАДРОВЫЙ менеджмент –
управление направленное на
развитие и эффективное
использование трудового
потенциала организации
 Элементы кадрового менеджмента:

• Подбор и расстановка кадров;

• Обучение и развитие кадров;
• Компенсация за выполненную
работу;
• Создание условий на рабочем
месте;
• Разрешение трудовых споров.
 ИННОВАЦИОННЫЙ менеджмент –
управление процессами обновления
и развития организации
 Основными задачами являются:
• Развитие научно-технической базы;
• Самостоятельное проведение
исследований или в кооперации с
другими организациями;
• Отслеживание рынка новаций;
• Приобретение лицензий на право
производства товаров и услуг;
• Управление новыми проектами,
программами.
ПО ВЫПОЛНЯЕМЫМ
ФУНКЦИЯМ
УПРАВЛЕНИЯ
 По выполняемым функциям

ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЯ

КООРДИНАЦИЯ

АНАЛИЗ И МОТИВАЦИЯ И
КОНТРОЛЬ СТИМУЛИРОВАНИЕ
 ПЛАНИРОВАНИЕ - это стадия
процесса управления, на которой
определяются цели
деятельности, необходимые для
этого средства, а также
разрабатываются методы,
наиболее эффективные в
конкретных условиях.
Планирование – это непрерывный
процесс изучения новых путей и методов
совершенствования деятельности
организации за счет выявленных
возможностей, условий и факторов.
Органической составной частью
планирования является составление
прогнозов направления будущего
развития организации в соответствии с
изменениями окружающей среды.
 Для успешной реализации
планов необходимо найти
эффективный способ сочетания
планов и экономических
ресурсов и, в первую очередь,
работников, их решающих. Для
этого необходимо организовать
работу.
ОРГАНИЗАЦИЯ – это деятельность по
формированию организационно-
производственной структуры
предприятия, а также обеспечение
всем необходимым для его
нормальной работы ( персоналом,
материалами, оборудованием,
денежными средствами и др.), т.е.
созданием реальных условий для
достижения запланированных целей.
 Для реализации данной функции управления
необходимо:

• Создание структуры управления на основе

распределения полномочий и
ответственности;
• Создание условий для формирования
такой культуры внутри организации, которая
характеризуется высокой чувствительностью
к изменения , научно-техническому
прогрессу, единым для всей организации
ценностям.
На этапе организации
(организовывания) главное – работа с
персоналом, развитие стратегического и
экономического мышления
руководителей, поддержка работников
предпринимательского склада,
склонных к творчеству, нововведениям
и не боящихся рисковать или брать на
себя ответственность за решение
проблем.
Мотивация- это деятельность,
имеющая целью активизировать людей,
работающих в организации, и побудить
их эффективно трудиться для
выполнения целей, поставленных на
этапе планирования. Для этого
осуществляется их экономическое и
моральное стимулирование, создаются
условия для проявления их творческого
потенциала и саморазвития.
Мотивация достигается:
• Разнообразием работ по содержанию;
• Повышением профессиональной
квалификации работающих;
• Удовлетворением от полученных
результатов труда;
• Повышением ответственности;
• Возможностью проявления
инициативы.
 КОНТРОЛЬ -это управленческая
деятельность по количественной
и качественной оценки и учету
результатов работы
предприятия. Выступает как
элемент обратной связи и служит
для корректировки ранее
принятых планов.
 Главные инструменты функции
контроля:

• Наблюдение;
• Проверка всех сторон
деятельности;
• Учет;
• Анализ
КООРДИНАЦИЯ –это центральная
функция процесса управления,
обеспечивающая его
бесперебойность и
непрерывность. Главная задача –
достижение согласованности в
работе всех звеньев организации
путем установления
рациональных связей
(коммуникаций) между ними.
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
 ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ
менеджмент – это деятельность
по управлению процессом
производства продукции и услуг
путем преобразования ресурсов
в готовую продукцию
Задачи производственного менеджмента:

• Определение целей для производственных

подразделений;
• Формирование экономически обоснованных
производственных программ и оперативных
заданий;
• Сокращение всех видов затрат на
производство продукции;
• Расширение номенклатуры товаров и услуг;
• Совершенствование технологий и внедрение
новаций.
ОРГАНИЗАЦИЯ – сознательное
объединение действий людей,
преследующее достижение
определенных целей.
Основными составляющими любой
организации являются люди,
ЦЕЛИ
входящие в нее,
цели для решения которых она создана и
управление, которое мобилизует и приводит в
движение потенциал организации для достижения
стоящих перед ней задач.
ЦЕЛИ

ЛЮДИ УПРАВЛЕНИЕ
 Жизнедеятельность организации состоит
из трех основополагающих процессов:

• Процесс получения сырья или

ресурсов из внешней среды;
• Процесс преобразования сырья в
продукт;
• Процесс передачи продукта во
внешнюю среду.
 ВНЕШНЯЯ СРЕДА

ОРГАНИЗАЦИЯ –ЭТО
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ПРОДУКТ
ПОСТАВКИ ЛЮДЕЙ ДЛЯ
ПРЕОБРАЗОВАНИЯ
ЗАДАНЫ ПОСТАВОК В ЗАДАН
ПРОДУКТ

ВНЕШНЯЯ СРЕДА
Менеджмент охватывает различные процессы,
происходящие в организации, связанные как с ее
внутренней жизнью, так и с ее взаимоотношением
с окружающей средой.

МЕНЕДЖМЕНТ

УПРАВЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЕ

ПРОЦЕССАМИ ВЗАИМОЕЙСТВИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В
ПРОИСХОДЯЩИ М ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССЕ
МИ ВНУТРИ С ВНЕШНЕЙ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИИ СРЕДОЙ ЕЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Ключевая роль в поддержании баланса между указанными процессами
(отсутствие одного из них ведет к прекращению существования
организации), а также мобилизация усилий организации на
осуществление этих процессов принадлежит производственному
менеджменту.
 Важнейшим элементом
производственного процесса
является технологический
процесс, который определяет
производственную и
организационную структуру
предприятия,
квалификационный состав
работников и т.д.
Объектом управления
являются люди в их
производственной деятельности.

СУБЪЕКТОМ управления
выступают организации
(менеджмент)
 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ,
ПРОИХОДЯЩИМИ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ
УПРАЛЕНИЕ
УПРАВЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ:
ПРОИЗВОДСТВОМ: ФИНАНСАМИ: -Изучение рынка;
-Внедрение и -Составление -Ценообразование;
производство продукта; бюджета; -Сбыт и послепродажное
-Выбор технологического -Формирование обслуживание;
процесса, расстановка денежных ресурсов; -Реклама.
кадров и техники по -Оценка
процессу с целью финансовых
оптимизации затрат на ЭККАУТИНГ (учет и
возможностей.
производство и выбор анализ хозяйственной
методов изготовления; деятельности)
-Управление закупкой
сырья; УПРАВЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЕ
-Управление запасами; ПЕРСОНАЛОМ НОВОВВЕДЕНИЯ
-Контроль качества

Производственный менеджмент
 УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В ПРОЦЕССЕ
ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ЕЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ПЛАНИРОВАНИЕ
(определение задач ОРГАНИЗАЦИЯ(определ
конкретным ение рабочих функций
исполнителям) и исполнителей)

КОНТРОЛЬ (измерение МОТИВАЦИЯ

результатов работы, их (целенаправленное
анализ и сопоставление воздействие на
с целями) работника)

ПРОИЗВОДСТВЕННЙ МЕНЕДЖМЕНТ
 УПРАВЛЕНИЕ – это процесс
планирования, организации,
мотивации и контроля,
необходимый для того, чтобы
сформулировать и достичь целей
организации.
ПЛАНИРОВАНИЕ НА
ПРЕДПРИЯТИИ
ПЛАНИРОВАНИЕ – это
оптимальное распределение
ресурсов для достижения
поставленных целей
посредством разработки
системы количественных и
качественных показателей
развития предприятия, которая
определяет темпы, пропорции,
тенденции его развития .
 Основные задачи:
• Сосредоточить внимание на основных
направлениях;
• Готовность к реакции на изменение
внешней среды;
• Сведение к минимуму нерациональные
действия при возникновении
неожиданных ситуаций;
• Обеспечение четкого взаимодействия
между подразделением предприятия и
исполнителями.
 УТВЕРЖДАЕМЫЕ
(УСТАНАВЛИВАЮТСЯ ЗАДАНИЯ)

РАСЧЕТНЫЕ (ВЫПОЛНЯЮТ
ВСПОМОГАЕЛЬНУЮ РОЛЬ)

АБСОЛЮТНЫЕ

ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ

НАТУРАЛЬНЫЕ
ЗАКЛЮЧЕННЫХ В ПЛАНЕ
КЛАССИФИКАЦИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПЛАНОВ

СТОИМОСТНЫЕ

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ (ОБЪЕМНЫЕ)
ПОКАЗАТЕЛИ ПЛАНА – ЭТО ФОРМ А ВЫРАЖЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ,

КАЧЕСТВЕННЫЕ
 ПЛАНИРОВАНИЕ – КАК ПРОЦЕСС
ПРАКТИЧЕСКОГО ВОПЛОЩЕНИЯ
СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

ПОЗВЛЯЕТ ОБЕСПЕЧИТЬ
УМЕНЬШАЕТ
ЭФФЕКТИВНОЕ
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ И
БУДУЩЕГО
РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ – ЭТО ПРАВИЛА, КОТОРЫЕ
ДОЛЖНЫ СОБЛЮДАТЬСЯ В ПЛАНОВОЙ РАБОТЕ
СОГЛАСОВАННОСТЬ –
ПАРТИСИПАТИВНОСТЬ –
интеграция и
привлечение максимального
дифференциация плановых
числа сотрудников к
показателей на всех уровнях
управлению
по « горизонтали» и по «
вертикали»
НЕПРЕРЫВНОСТЬ – на смену ОБЕСПЕЧЕННОСТЬ –
одним планам должны необходимыми ресурсами
приходить другие, что
обуславливается ДИРЕКТИВНОСТЬ –
непрерывностью обязательность выполнения
хозяйственных процессов плановых показателей
ГИБКОСТЬ – возможность
корректировки, как реакция РЕАЛЬНОСТЬ – показатели
на изменения во внешней и должны быть выполнимы
внутренней среде
 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ

ПЛАНОВЫЙ ВЫРАБАТЫВАЕТ
КОМИТЕТ СТРАТЕГИЮ

КООРДИНИРУЕТ

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

РУКОВОДИТЕЛЬ УТВЕРЖДАЕТ ПЛАН

ВНОСЯТ:
- ПРЕЛОЖЕНИЯ;
КООРДИНИРУЕТ - ЗАМЕЧАНИЯ

ПЛАНОВЫЙ
СОСТАВЛЯЕТ
ОТДЕЛ
ПЛАН –ОФИЦИАЛЬНЫЙ
ДОКУМЕНТ

ПРОГНОЗ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В БУДУЩЕМ

ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ И КОНЕЧНЫЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

КООРДИНАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ

ПРИОРИТЕТЫ РАСРЕДЕЛЕНИЯ РЕСУРСОВ

СТРАТЕГИИ НА СЛУЧАЙ ЧРЕЗВЫЧАЙНЫХ

ОБСТОЯТЕЛЬСТВ
 МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ – ЭТО СПОСОБЫ ОБОСНОВАНИЯ И
УВЯЗКИ ПЛАНОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

ЭКОНОМИКО- МАТЕМАТИЧЕСКИЙ –
БАЛАНСОВЫЙ - УВЯЗКА РЕСУРСОВ И ОПТИМИЗАЦИЯ ПЛАНОВЫХ ЗАДАНИЙ
ПОТРЕБНОСТЕЙ В НИХ ОРГАНИЗАЦИИ С ПРИ ПОМОЩИ ЭКОНОМИКО-
ПОМОЩЬЮ ТАБЛИЦ МАТЕМАТИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ

НОРМАТИВНЫЙ - ПЛАНОВЫЕ ЗАДАНИЯ И ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОЙ –

БАЛНСЫ РАЗРАБАТЫВАЮТСЯ НА ОСНОВЕ ОБОСНОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ НА
НОРМ РАСХОДА НА ЕДИНИЦУ КОНЕЧНОГО ОСНОВЕ ПРИЕМОВ СИСТЕНОГО И
РЕЗУЛЬТАТА СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА
 БААНСОВАЯ ТАБЛИЦА

ИСТОЧНИКИ РЕСУРСОВ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ

( БЮДЖЕТ) (БЮЖЕТ)

ОСТАТОК НА НАЧАЛО ПЕРИОДА ТЕКУЩЕЕ ПОТРЕБЛЕНИЕ

ПОСТУПЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИЯ НА СТОРОНУ
ЭКОНОМИЯ ОСТАТОК НА КОНЕЦ ПЕРИОДА
РЕЗЕРВ РЕЗЕРВ
ИТОГО ИТОГО
ДЕФИЦИТ (--) ДЕФИЦИТ (--)
ИЗБЫТОК (+) ИЗБЫТОК (+)
БАЛАНС БАЛАНС

ПОИСК ДОПОЛНИТЕЛНЫХ РЕАЛИЗАЦИЯ ИЗЛИШКОВ

ИСТОЧНИКОВ РЕСУСОВ

УВЕЛИЧЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА СОКРАЩЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА

 ВИДЫ БАЛАНСОВ

ПО ВРЕМЕННОМУ ПО СОДЕРЖАНИЮ
ГОРИЗОНТУ

БАЛАНС
БАЛАНС ОБОРУДОВАНИЯ
ОБОРУДОВАНИЯ

ПРОГНОЗНЫЕ НАТУРАЛЬНЫЕ БАЛАНС

ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ
МОЩНОСТЙ

БАЛАНС ДОХОДОВ И
РАСХОДОВ
БАЛА
ПЛАНОВЫЕ СТОИМОСТНЫЕ
НСЫ БУХГАЛТЕРСКИЙ
БАЛАНС

БАЛАНС РАБОЧЕГО
ВРЕМЕНИ
ОТЧЕТНЫЕ ТРУДОВЫЕ
БАЛАНС ТРУДОВЫХ
РАСХОДОВ
ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ ПЕРСПЕКТИВНОГО ПЛАНА ПРОГРАММНО-
ЦЕЛЕВЫМ МЕТОДОМ

ПРОГНОЗЫ РАЗВИТИЯ

ПРОГНОЗЫ И
ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ЦЕЛИ ПЛАНА ПРОГРАММЫ
РЕСУРСНОЙ БАЗЫ

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ

ПЕРСПЕКТИВНОГО ПЛАНА

ПЕРСПЕКТИВНЫЙ ПЛАН СОЦИАЛЬНОГО И

ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
 При разработке перспективного
плана развития для сравнения
ресурсов и возможностей компании
с конкурентной средой, в которой
она осуществляет свою деятельность
может использоваться
SWOT -анализ
 SWOT -АНАЛИЗ

SWOT -АНАЛИЗ

ВНУТРЕННИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ

СИЛЬНЫЕ СЛАБЫЕ
СТОРОНЫ СТОРОНЫ ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ
 SWOT- МАТРИЦА
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
(S) (W)
ВОЗМОЖНОСТИ КАКИЕ ДЕЙСТВИЯ МОГУТ КАКИЕ ДЕЙСТВИЯ МОГУТ
БЫТЬ ПРЕДПРИНЯТЫ ДЛЯ БЫТЬ ПРЕДПРИНЯТЫ ДЛЯ
(O) СОВМЕСТНОГО КОМПЕНСАЦИИ СЛАБЫХ
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СТОРОН ФИРМЫ С
ВОЗМОЖНОСТЕЙ И СИЛЫ? ПОМОЩЬЮ
(SO) ВОЗМОЖНОСТЕЙ ВНЕШНЕЙ
СРЕДЫ?
(WO)

УГРОЗЫ КАКИЕ ДЕЙСТВИЯ МОГУТ КАКИЕ ДЕЙСТВИЯ МОГУТ

БЫТЬ ПРЕДПРИНЯТЫ ДЛЯ БЫТЬ ПРЕДПРИНЯТЫ В
(T) КОМПЕНСАЦИИ УГРОЗ С УСЛОВИЯХ
ПОМОЩЬЮ СИЛЬНЫХ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
СТОРОН ФИРМЫ? СЛАБОСТИ И УГРОЗЫ?
(ST) ( WT)
 Конфронтационная матрица
ДАННЫЕ ПО В
КОМПАНИИ О1 О2 ……. Т1 Т2 ……. ЦЕЛОМ

В ЦЕЛОМ

S1

S2

…..

W1

W2

…..
Стратегии «SO» и «WT» являются очевидными.
Компания должна заниматься тем, что у нее получается
лучше всего при появлении возможности, и избегать
видов бизнеса, в которых она некомпетентна.

Стратегия «WO» не столь однозначна и более рискованна.

Когда компания принимает решение воспользоваться
возможностью, не располагая необходимыми для этого
сильными сторонами, она должна:
- развить у себя нужные сильные стороны;
-купить или одолжить нужные сильные стороны;
-опередить конкурентов .

Стратегия «ST» - либо победа. Либо проигрыш.

 Этапы SWOT-анализа
• Выявление стратегических аспектов;
• Определение стратегии;
• Реализация стратегии и мониторинга

Сценарное планирование
(разработка альтернативных
вариантов будущего развития
внешней среды компании)
Для успешного решения сложных
хозяйственных задач требуется
целая система планов,
охватывающих широкий круг
экономических и социальных
процессов.
 КЛАССИФИКАЦИЯ ПЛАНОВ
• По степени охвата (общие, частные);
• По содержанию ( стратегические –поиск
новых возможностей; тактические –поиск
возможностей реализации; оперативные –
реализация возможностей);
• По срокам (кратко –до года; средне -1 – 5 лет
и долгосрочные 5 и более лет;
• По сферам функциональной деятельности
(производственные, финансовые,
маркетинговые и т.п.)
ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ
БУРОВЫХ РАБОТ
 План производства буровых работ
является составной частью
отраслевого плана развития
нефтяной и газовой отрасли, т.к.
обеспечивает заданный уровень
добычи посредством создания новых
нефтегазодобывающих мощностей
(эксплуатационное бурение) и
резерва разведанных ресурсов для
дальнейшего развития отрасли
Объем поискового и разведочного
бурения определяется на основе прироста
запасов:
Нраз. = Зп. : Эрм.;
Сраз. = Нраз.: Нср.где

Зп - задание по приросту запасов;

Эрм – эффективность разведочных
работ, т./м.;
Сраз. – количество скважин;
Нср. –средняя глубина разведочной скважины,м;
Нраз. – объем разведочного бурения, тыс.м.
Qпл.= Qдей +Qрем+ Qпр.+ Q нов.

где;
Qпл.- объем добычи в планируемом
году;
 Для планирования объема работ в
эксплуатационном бурении исходным
показателем является годовая добыча из одной
скважины в первом году эксплуатации:
Qскв. =q*T,
q-среднесуточный дебит скважины;
Т – число дней работы в году.
Т = 365/2*Кэкс.
 Количество скважин в
эксплуатационном бурении:

Сскв.= Qгод./ q*Т,

Qгод. – годовая добыча по
скважинам, вводимым в
эксплуатацию из бурения.
Количество нагнетательных скважин
планируется на основе планируемых
приростов объема закачиваемой
воды в пласт( Qв и среднесуточной
приемистости одной скважины ( Р ).

Снаг. =Qв /Р*Т

Общий объем бурения
Собщ.=Сраз.+Сэкс.+Снаг.
+Спр
Под производственной мощностью
понимается способность
предприятия к максимально
возможному выпуску готовой
продукции при наиболее полном
использовании основных фондов
(особенно активной части) и
применении прогрессивных
технологий , форм и методов
организации производства.
 Специфическая особенность
определения производственной
мощности бурового предприятия
обуславливается двумя факторами:
• Влияние природных условий (глубина,
крепость пород, сложность
геологических условий и т.п.) на
возможные объемы и темпы бурения;
• Нестационарные условия
производства буровых работ.
Производственная мощность бурового предприятия определяется:

• Составом буровых установок;

• Геолого-техническими условиями бурения
(глубина, пластовое давление, крепость пород..);
• Уровнем подвижности фронта буровых работ;
• Режимом работы буровой установки в
соответствии с принятым технологическим
процессом проводки скважин;
• Фондом рабочего времени и уровнем его
производительного использования.
 Мощность бурового предприятия
характеризуется количеством
законченных строительством
скважин, которое может быть
сооружено на данном оборудовании
в определенный период времени в
условиях применения прогрессивных
технологических процессов и
методов организации производства.
Мбур. = Vнор.*12,17*БУхоз./Коб.*Нср.

где:
Vнор. – нормативная скорость бурения, м/ст.мес.
БУхоз.- количество станков в хозяйстве;
Нср.- средняя глубина скважины, м;
Коб. – коэффициент оборачиваемости буровой установки
Оценка степени напряженности плана:

Кнап. =Нпл/Мбур > 0,9,

где
Кнап. - коэффициент напряженности
плана;
Нпл- годовой плановый объем
проходки, тыс. м.;
 План экономического и
социального развития –это
развернутая программа
производственно-хозяйственной
деятельности предприятия при
наиболее полном и рациональном
использовании материальных,
трудовых, финансовых и
природных ресурсов.
 План включает в себя следующие разделы
• Показатели повышения экономической эффективности
производства;
• Плановые технико-экономические нормативы и нормы;
• План капитального строительства;
• План по труду и заработной плате;
• План ресурсного обеспечения;
• План по себестоимости, прибыли и рентабельности
производства;
• Финансовый план;
• План социального развития коллектива;
• Охрана природы и рациональное использование
природных ресурсов
Содержание производственной программы и исходные данные для ее расчета
МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ КАЧЕСТВЕННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К
ПРОДУКЦИИ (ГОСТы)
НАЛИЧИЕ
СПРОС НА
ЦЕНЫ И ЦЕНЫ
ПРОДУКЦИЮ 1.ПРОИЗВОДСТВО ПРОДУКЦИИ В
СЫРЬЯ
НАТУРАЛЬНОМ И СТОИМОСТНОМ
ВЫРАЖЕНИИ ПО ВИДАМ И АССОРТИМЕНТУ.
2.ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ
МОЩНОСТЕЙ И ОСНОВНЫХ ФОНДОВ.
3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ
ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРОГРАММЫ

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

НОРМЫ ЗАТРАТ ТРУДА

ИСПОЛЬЗОВАННОГО
ВАРИАНТЫ РАБОТЫ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ

ПРОИЗВОДСТВА
КАЧЕСТВЕННЫЕ
ТРЕБОВАНИЯ К
ПРОДУКЦИИ
ТЕХНОЛОГИЧЕСОЙ

ОБЪЕКТОВ

ОБЪЕМЫ
НОРМЫ
ВОЗМОЖНОСТИ

ВОЗМОЖНОСТИ

СЫРЬЯ
МОЩНОСТЕЙ
НАЛЧИЕ И

СОСТАВ И

СХЕМЫ
Основой производственной
программы является план
выпуска продукции.
Продукция – это прямой
полезный результат его
производственной деятельности
(товарная, валовая,
реализованная)
ТОВАРНАЯ ПРОДУКЦИЯ –объем продукции,
подготовленной к передаче потребителям:

• Все виды полностью изготовленной и комплектной

продукции и полуфабрикатов, предназначенных для
реализации;

• Работы и услуги производственного характера;

• Продукция вспомогательных цехов и хозяйств,

предназначенная для реализации, капитальный и
средний ремонт оборудования и транспортных средств.
РЕАЛИЗУЕМАЯ ПРОДУКЦИЯ –
это товарная продукция,
поставленная покупателю и
оплаченная по счетам.
ВАЛОВАЯ ПРОДУКЦИЯ – это вся
продукция, произведенная
предприятием независимо от
степени ее готовности
 При планировании объемов
производства целесообразно
сопоставить выручку от
реализации с суммарными
затратами, т.е. определить порог
рентабельности.
ПОРОГ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ – это такой
объем продукции и выручки от ее реализации, при которой
прибыль равна нулю т.е. выручка от реализации покрывает
затраты.

ПР = Зпос./((Вр – Зпер) /Вр ),

где Вр –выручка от реализации продукции, руб.;
Зпос, Зпер. – постоянные и переменные затраты на
производство продукции.
 ПОРОГ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ

Затраты,
Выручка

Выручка

Зобщ.

ПР

Зпос.

Объем
Qрен.
ПОРОГ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ укажет
объем производства продукции,
увеличивая который предприятие
начнет получать прибыль.
 Для определения границ
рентабельного производства и
максимизации прибыли
сопоставляют предельные доходы с
предельными издержками.
Равенство предельных издержек и
дохода определяет объем
производства, увеличивать который
убыточно.
 ПОРОГ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ

Затраты,
Выручка

Выручка

Зобщ.

ПР

Зпос.

Объем
Qрен.
 Показатели производственной
программы бурового предприятия
КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ КАЧЕСТВЕННЫЕ

• КОЛИЧЕСТВО СКВАЖИН, • ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ЦИКЛА

ЗАКОНЧЕННЫХ СТРОИТЕЛЬСТВОМ И СТРОИТЕЛЬСТВА, СУТ.;
СДАННЫХ ЗАКАЗЧИКУ;
• КОММЕРЧЕСКАЯ СКОРОСТЬ, М/СТ.-
• ПРИРОСТ ЗАПАСОВ НЕФТИ (МЛН.Т)
МЕС.;
И ГАЗА (МЛРД. М ) КАТЕГОРИЙ
• ЦИКЛОВАЯ СКОРОСТЬ, М/СТ.-МЕС.;
А+В+С, И ОТДЕЛЬНО А+В;
• ОБЪЕМ ПРОХОДКИ, М. • ТЕХНИЧЕСКАЯ СКОРОСТЬ, М/СТ.-
МЕС.;
• СМЕТНАЯ СТОИМОСТЬ
• МЕХАНИЧЕСКАЯ СКОРОСТЬ, М/ЧАС.
СТРОИТЕЛЬСТВА СКВАЖИН,
ТЫС.РУБ.;
• СТАНКО-МЕСЯЦЫ БУРЕНИЯ;
• ЧИСЛО БУРОВЫХ УСТАНОВОК В
ХОЗЯЙСТВЕ;
• ЧИСЛО БУРОВЫХ БРИГАД.
Полный цикл строительства скважин

1.Подготовительные работы к строительству буровой

2.Строительство вышки и привышечных сооружений
3.Монтаж бурового и силового оборудования
4.Подготовительные работы к бурению
5. Бурение скважин
- производительное:
-механическое
- спуско-подъемные операции
- крепление
- вспомогательные работы
- ремонтные работы
-ликвидация осложнений
- непроизводительное время:
- аварии, брак
- организационные потери
6. Испытание
 ПЛАН – ГРАФИК строительства
скважин – это основной документ
производственной программы, в
котором в наглядной форме
представлено распределение объема
работ по целям, площадям, скважинам
по элементам цикла их строительства с
указанием календарных сроков
выполнения работ а также их
исполнителей.
 ОРГАНИЗАЦИЯ
ПРОЦЕССА
ПРОИЗВОДСВА В
СТРОИТЕЛЬСТВЕ
СКВАЖИН
Производственный цикл- законченный полный
круг производственных операций при
изготовлении изделия. Характеристики:

• ПЛОЩАДЬ, НА КОТОРОЙ УСТАНОВЛЕНО

ОБОРУДОВАНИЕ;

• ДЛИНА ПУТИ СЛЕДОВАНИЯ ПРЕДМЕТА ТРУДА;

• ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ВО ВРЕМЕНИ ВСЕХ

ОПЕРАЦИЙ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС И ЕГО ОСОБЕННОСТИ В
СТРОИТЕЛЬСТВЕ СКВАЖИН

ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОЕ ПОСТАДИЙНОЕ
ПЕВРАЩЕНИЕ СЫРЬЯ И МАТЕРИАЛОВ В
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ
ГОТОВЫЙ ПРОДУКТ. ЭТО СОВОКУПНОСТЬ
ПРОЦЕСС
ВЗАИМОСВЯЗАННЫХ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ
ТРУДОВЫХ И ЕСТЕСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ

-ПРОФЕССИОНАЛЬНО ПОДГОТОВЛЕННЫЙ
ПЕРСОНАЛ;
КОМПАНЕНТЫ
ПРОИЗВОДСТВА --СРЕДСТВА ТРУДА;
-- ПРЕДМЕТЫ ТРУДА;
-ЭНЕРГИЯ;
-- ИНФОРМАЦИЯ;
-МЕСТО ПРОИЗВОДСТВА;
-- ТЕХНОЛОГИЯ
Технологический процесс – это
качественные изменения
предмета труда в результате
воздействия человека на
предмет труда с применением
тех или иных орудий труда
 Изменение предмета под
воздействием сил природы без
непосредственного участия
человека происходит в
результате естественного
процесса
Трудовой процесс заключается в
непосредственном выполнении
исполнителями работы по
осуществлению
технологического процесса
БУРОВОЕ ПРОИЗВОДСТВО - это процесс
создания специфических горно-
технических сооружений ( разного вида
скважин ) , необходимых для
осуществления поисков, разведки,
оценки геологических и извлекаемых
запасов и поднятия на дневную
поверхность углеводородного сырья.
Буровое производство создавая
скважины, обеспечивает
возможность функционирования
нефтегазодобывающего
производства , так как создает
основной капитал (фонд скважин)
 Классификация производственных процессов

ПО ХАРАКТЕРУ
ПО СТЕПЕНИ
ВОЗДЕЙСТВИЯ НА
УЧАСТИЯ ЧЕЛОВЕКА:
ПРЕДМЕТ
ПО ХАРАКТЕРУ
-РУЧНЫЕ; ПРОТЕКАНИЯ И
-МЕХАНИЧЕСКИЕ;
-МАШИННО-РУЧНЫЕ; ДЛИТЕЛЬНОСТИ:
-МАШИННЫЕ;
-ФИЗИКО -
АВТОМАТИЗИРОВАН -ПРЕРЫВНЫЕ;
ХИМИЧЕСКИЕ
НЫЕ; -НЕПРЕРЫВНЫЕ
АППАРАТУРНЫЕ
ОРГАНИЗАЦИЯ
ПРОИЗВОДСТВЕННОГО
ПРОЦЕССА –ЭТО
РАЦИОНАЛЬНОЕ СОЧЕТАНИЕ
ПРОЦЕССОВ ТРУДА И
МАТЕРИАЛЬНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ
ПРОИЗВОДСТВА ВО ВРЕМЕНИ И
ПРОСТРАНСТВЕ
 ЭЛЕМЕНТЫ ПРОИЗВОДСТВА
ОРГАНИЗАЦИЯ
ПРОИЗВОДСТВА

ТЕХНОЛОГИЯ
СРЕДСТВА ИНФОРМАЦИОННЫЕ
ПРОИЗВОДСТВА ФАКТОРЫ ПРОИЗВОДСТВА ТЕХНОЛОГИИ
ИНФОРМАЦИЯ
КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ И

ГЛАВНЫЕ
ФАКТОРЫ
НАУКА
РАБОЧАЯ СИЛА
ЭНЕРГИЯ ПРОИЗВОДСТВЕН-
НАЯ

ИНФРАСТРУКТУРА

ЭКОЛОГИЧЕСКИЙ СОЦИАЛЬНАЯ
ФАКТОР
ПОД РАЗМЕЩЕНЕМ ПРОЦЕССА В
ПРОСТРАНСТВЕ понимается
распределение
производственных операций на
определенном количестве
рабочих мест
РАЗМЕЩЕНИЕ ПРОЦЕССА В
ВРЕМЕНИ –это степень
совмещенности во времени
выполнения различных
операций производственного
процесса, определяющая его
продолжительность.
 Размещение производственных
процессов в пространстве и во времени
определяет форму организации
производственного процесса:

• ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНУЮ;
• ПАРАЛЛЕЛЬНУЮ;
• ПАРАЛЛЕЛЬНО - ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНУЮ
При последовательном форме
предполагается выполнение каждой
последующей операции лишь после
завершения предыдущей поэтому
длительность выполнения
производственного процесса
максимальная.
Тпосл. = Тi ,

ГДЕ ТI- ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ КАЖДОЙ ОПЕРАЦИИ;

M – ЧИСЛО ОПЕРАЦИЙ.
Параллельное сочетание процессов
характеризуется полным
совмещением операций во времени,
а это возможно лишь при
одинаковой их длительности и
выполнении каждой на отдельном
рабочем месте. Длительность самая
минимальная.
 Наиболее распространенной
формой является смешанная, при
которой часть операций выполняется
последовательно, а часть
параллельно.

Тсмеш. = Тi - Т пер. ,
где Тпер. Суммарное время перекрытия
разноименных операций
 ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ
ПРОЦЕССОВ

ГИБКОСТИ – ОБЕСПЕЧЕНИЕ БЫСТРОГО

ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ – ПЕРЕХОДА НА ВЫПУСК ДРУГИХ
РАЗДЕЛЕНИЯ ПРОЦЕССА НА ИЗДЕЛИЙ
ОТДЕЛЬНЫЕ ОПЕРАЦИИ
АВТОМАТИЧНОСТИ –СОКРАЩЕНИЕ
СТЕПЕНИ ВЛИЯНИЯ ЧЕЛОВЕКА НА
КОНЦЕНТРАЦИИ – ОБЪЕДИНЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС
И УСЛОЖНЕНИЕ ОПЕРЦИЙ
РИТМИЧНОСТИ – ВЫПУСК РАВНЫХ ИЛИ
РАВОМЕРНО НАРАСТАЮЩИХ ОБЪЕМОВ
ПРОДУКЦИ
СПЕЦИАЛИЗАЦИИ –
ВЫПОЛНЕНИЕ ОПРЕДЕЛЕННЫХ НЕПРЕРЫВНОСТИ –СОКРАЩЕНИЕ
ОПЕРАЦИЙ ГРУППАМИ РАБОЧИХ ПРОСТОЕВ В ПРОИЗВОДСТВЕ

ПРОПОРЦИОНАЛЬНОСТИ –
ОБЕСПЕЧЕНИЕ РАВНОЙ
ПРОПУСКНОЙ СПОСОБНОСТИ
РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПОВ
ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА
ПАРАЛЛЕЛЬНОСТИ – ОДНОВРЕМЕННОЕ
ВЫПОЛНЕНИЕ ОТДЕЛЬНЫХ ОПРАЦИЙ
ПРЯМОТОЧНОСТИ- ОБЕСПЕЧЕНИЕ
КРАЧАЙШЕГО ПУТИ ДВИЖЕНИЯ ПРЕДМЕТА
ТРУДА
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦИКЛ строительства
скважин
РАБОЧИЙ ПЕРИОД ВРЕМЯ ПЕРЕРЫВОВ

• ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ • ОБУСЛОВЛЕННЫЕ
ОПЕРАЦИИ; РЕЖИМОМ РАБОТЫ;
• ЕСТЕСТВЕННЫЕ • МЕЖОПЕРЦИОННЫЕ;
ПРОЦЕССЫ; • АВАРИЙНЫЕ;
• ТРАНСПОРТИРОВАНИЕ • ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
ПРЕДМЕТОВ ТРУДА;
• КОНТРОЛЬ
РАСЧЛЕНЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННГО ПРОЦЕССА
СОВОКУПНЫЙ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС ПРЕДПРИЯТИЯ

ЧАСТИЧНЫЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПРОЦЕССЫ

ОПЕРАЦИИ

КОМПЛЕКСЫ ПРИЕМОВ

ПРИЕМЫ

ТРУДОВЫЕ ДЕЙСТВИЯ

ТРУДОВЫЕ ДВИЖЕНИЯ
 РАСЧЛЕНЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА

СОВОКУПНЫЙ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬСТВО СКВАЖИНЫ

ПРОЦЕСС

1.ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЕ РАБОТЫ
ЧАСТИЧНЫЙ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ 2. СМР;
ПРОЦЕСС (СТАДИИ ) 3. БУРЕНИЕ;
4.ИСПЫТАНИЕ
- СПУСК НАПРАВЛЕНИЯ;
ОПЕРАЦИИ -КРЕПЛЕНИЕ;
-- ГЕОФИЗИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

КОМПЛЕКСЫ ПРИЕМОВ МЕХАНИЧЕСКОЕ БУРЕНИЕ;

СПО;
ПРОМЫВКА И Т.П.
ПРИЕМЫ

ТРУДОВЫЕ ДЕЙСТВИЯ СПО (СПУСК ЭЛЕВАТОРА;ПОДВОД

КЛЮЧА;РАЗВИНЧИВАНИЕ СВЕЧИ и т д.)
ТРУДОВЫЕ ДВИЖЕНИЯ
 В строительстве скважин основными элементами
организации труда являются разделение и
кооперация:

• Разделение – это обособление различных

видов трудовой деятельности (общее,
частное, единичное );
• Кооперация - установление определенной
взаимосвязи между исполнителями
единого процесса труда.
 Внутри предприятия различают три
формы единичного разделения труда

• ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ – разделение
производственного процесса на стадии и циклы
(ВМЦ, РИТСы - буровые бригады и т.д.);
• ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ – разделение по
выполняемым функциям в процессе производства
(рабочие : основные и вспомогательные;
специалисты и т.д.);
• КВАЛИФИКАЦИОННОЕ – разделение по сложности
выполняемой работы (характерно для БПО )
Кооперация в бурении в двух видах:
• МЕЖБРИГАДНАЯ ( буровой станок,
смонтированный вышкомонтажной
бригадой, оказывается средством труда
буровой бригады, а пробуренная скважина
– предметом труда бригады по испытанию);
• ВНУТРИБРИГАДНАЯ связана с большим
разнообразием выполняемых работ
(совмещение профессий).
 Эффективной формой
организации труда в
строительстве скважин
является организация
производственных бригад.
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ БРИГАДА –
это группа рабочих одинаковой
или различных профессий и
квалификации, организуемая для
выполнения определенного
производственного задания и
несущая полную ответственность
за результаты своей работы.
По разделению труда между членами
бригады и по совокупности
выполняемых операций различают:
• СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ бригады– состоят из
рабочих одной специальности;

• КОМПЛЕКСНЫЕ бригады - состоят из рабочих

различных специальностей и выполняют все или
отдельные взаимосвязанные производственные
операции.
 СХЕМА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ БРИГАД

ПРОМЫСЛОВО-
ПУСКОНАЛАДОЧ ТАМПОНАЖНЫЕ РЕМОНТНЫЕ
ГЕОФИЗИЧСКИЕ
НЫЕ БРИГАДЫ БРИГАДЫ БРИГАДЫ
ОТРЯДЫ

БУРОВЫЕ БРИГАДЫ
ЭНЕРГОСНАБЖЕНИЕ
;ОБЕСПЕЧЕНИЕ БРИГАДЫ ПО
ТРАНСПОРТОМ И ИСПЫТАНИЮ И
СПЕЦТЕХНИКОЙ; БУРОВЫЕ ОСВОЕНИЮ
МАТЕРИАЛЬНО- ПОСТРОЕННЫЕ УСТАНОВКИ,
ТЕХНИЧЕСКОЕ БУРОВЫЕ ОЖИДАЮЩИЕ
ОБЕСПЕЧЕНИЕ; МОНТАЖА
КАДРОВОЕ
ОБЕСПЕЧЕНИЕ.
ВЫШКОМОНТАЖНЫЕ БРИГАДЫ
 ТЕХНИЧЕСКОЕ
НОРМИРОВАНИЕ
ТРУДА
 ТЕХНИЧЕСКОЕ
НОРМИРОВАНИЕ –это
процесс установления
нормативных затрат времени
в конкретных
организационно-технических
условия
 ПОДГОТОВИТЕЛЬНО
-ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОЕ

ВРЕМЯ
ОСНОВНОЕ

НОЕ ВРЕМЯ
ОПЕРАТИВНОЕ

ВСПОМОГАТЕЛЬ
ГО ЗАДАНИЯ
ВЫПОЛНЕНИЮ
ВРЕМЯ РАБРТЫ ПО

ПРОИЗВОДСТВЕННО
ВРЕМЯ
ОБСЛУЖИВАНИЯ
РАБОЧЕГО МЕСТА
ВРЕМЯ РАБОТЫ

ВРЕМЯ СЛУЧАЙНОЙ
РАБОТЫ

ВРЕМЯ
ЗАДАНИЕМ

ТЕХНИЧЕСКОГО
ОБСЛУЖИВАНИЯ
ОБСЛУЖИВАНИЯ
НЕПРОИЗВОДИТЕЛЬ

ОРГАНИЗАЦИОННОГО
ВРЕМЯ РАБОТЫ НЕ
ПРЕДУСМОТРЕННОЕ

НОЙ РАБОТЫ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ

ВРЕМЯ ПЕРЕРЫВОВ
УСТАНОВЛЕННОЕ ТЕХНОЛОГИЕЙ И
ОРГАНИЗАЦИЕЙ
ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА
РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ ИСПОЛНИТЕЛЯ

ВРЕМЯ

ВАННЫХ
ПЕРЕРЫВОВ
РЕГЛАМЕНТИРО

ВРЕМЯ НА ОТДЫХ И ЛИЧНЫЕ

НАДОБНОСТИ
ВРЕМЯ ПЕРЕРЫВОВ, ВЫЗВАННОЕ
КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАТРАТ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ ИСПОЛНИТЕЛЯ

НАРУШЕНИЕМ НОРМАЛЬНОГО
ТЕЧЕНИЧЯ
ВРЕМЯ ПЕРЕРЫВОВ

ПРОИЗВОДСТВНЕННОГО
ПРОЦЕССА
ВРЕМЯ НЕ

ВРЕМЯ ПЕРЕРЫВОВВЫЗВАННЫХ
НАРУШЕНИЕМ ТРУДОВОЙ
ННЫХ ПЕРЕРЫВОВ
РЕГЛАМЕНТИРОВА

ДИСЦИПЛИНЫ
 НОРМА ВРЕМЕНИ

ПОДГОТОВИТЕЛЬНО-
ШТУЧНОЕ ВРЕМЯ
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОЕ ВРЕМЯ

ВРЕМЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ РЕГЛАМЕНТИРОВАННЫЕ

ОПЕРАТИВНОЕ ВРЕМЯ ПЕРЕРЫВЫ
РАБОЧЕГО ЕСТА

ТЕХНИЧЕСКОЕ ПЕРЕРЫВЫ НА
ОСНОВНОЕ ЛИЧНЫЕ
ОБСЛУЖИВАНИЕ
НАДОБНОСТИ

ВСПОМОГАТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПЕРЕРЫВЫ НА

НОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ ОТДЫХ
 Норма времени – это необходимые
затраты времени на выполнение одним
или группой рабочих соответствующей
квалификации единицы работы при
определенных организационно-
технических условиях труда

Нвр. = Тпзр + Топ +Тобс + Тотл

Норма выработки – это количество
единиц работы, которое должно
быть выполнено в единицу времени
в определенных организационно-
технических условиях
Нвыр = Тсм / Нвр
Соотношение между изменением
норм времени ( в) и норм выработки
(а) выражается

в = 100а/100 + а
и
а = 100в/ 100 - в
 Норма обслуживания – это
число рабочих мест,
оборудования и т.п., которое
должно обслуживаться одним
или группой рабочих,
соответствующей квалификации
при определенных
организационно-технических
условиях
 Норма численности – это число
работников соответствующего
профессионально –
квалификационного состава, которое
необходимо для обслуживания
определенных объектов или для
выполнения определенного круга
работ, не стабильных по характеру и
повторяемости операций
 Единые нормы труда (ЕНВ )
устанавливаются на работы,
выполняемые в одинаковых горно
-геологических и организационно-
технических условиях
 МЕТОДЫ НОРМИРОВАНИЯ
АНАЛИТИЧЕСКИЙ СУММАРНЫЙ
•АНАЛИТИЧЕСКИ – РАСЧЕТНЫЙ • НОРМЫ
– БАЗОЙ РАСЧЕТА ЯВЛЯЮТСЯ УСТАНАВЛИВАЮТСЯ ПО
НОРМАТИВНЫЕ МАТЕРИАЛЫ; СТАТИСТИЧЕСКИМ
•АНАЛИТИЧЕСКИ – ДАННЫМ ОБ УРОВНЕ
ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНЫЙ – ВЫРАБОТКИ ЗА
БАЗОЙ РАСЧЕТА ЯВЛЯЮТСЯ ПРОШЕДШЕЕ ВРЕМЯ ПРИ
ДАННЫЕ ЗАМЕРЕННЫЕ НА
ВЫПОЛНЕНИИ ДАННОЙ
РАБОЧЕМ МЕСТЕ ОДНИМ ИЗ
ИЛИ АНАЛОГИЧНОЙ
МЕТОДОВ ЗАМЕРОВ ВРЕМЕНИ
(ХРОНОМЕТРАЖ; ФОТОГРАФИЯ РАБОТЫ.
И Т. Д. )

• 9
 МЕТОДЫ СБОРА ИНФОРМАЦИИ
ХРОНОМЕТРАЖ ФОТОГРАФИЯ

• ИЗУЧЕНИЕ ЗАТРАТ • ИЗУЧЕНИЕ ВСЕХ БЕЗ

ВРЕМЕНИ ОДНОЙ ИСКЛЮЧЕНИЯ
ЧАСТО ЗАТРАТ РАБОЧЕГО
ПОВТОРЯЮЩЕЙСЯ ВРЕМЕНИ В ТЕЧЕНИИ
ВСЕГО ПЕРИОДА
ОРЕРАЦИИ
НАБЛЮДЕНИЯ
 ВИДЫ ФОТОГРАФИИ:
• ИНДИВИДУАЛЬНАЯ –ОБЪЕКТОМ ИЗУЧЕНИЯ ЯВЛЯЕТСЯ
ОДИН РАБОЧИЙ ИЛИ МЕХАНИЗМ;
• БРИГАДНАЯ – ОБЪЕКТОМ ИЗУЧЕНИЯ ЯВЛЯЕТСЯ ГРУППА
РАБОЧИХ, ВЫПОЛНЯЩИХ ОДНО ЗАДАНИЕ;
• ГРУППОВАЯ – ОБЪКТОМ ИЗУЧЕНИЯ ЯВЛЯЕТСЯ ГРУППА
РАБОЧИХ, ИЗ КОТОРОЙ КАЖДЫЙ ВЫПОЛНЯЕТ ОТДЕЛЬНУЮ
ОПЕРАЦИЮ НА СВОЕМ РАБОЧЕМ МЕСТЕ;
• МАРШРУТНАЯ – НАБЛЮДЕНИЕ ЗА РЯДОМ РАБОЧИХ МЕСТ
ПУТЕМ ОБХОДА ИХ ПО ОПРЕДЕЛЕННОМУ МАРШРУТУ ИЛИ НАД
ОБЪЕКТОМ, НАХОДЯЩИМСЯ В ДВИЖЕНИИ;
• МЕТОДОМ МОМЕНТНЫХ НАБЛЮДЕНИЙ –
ФИКСИРУЮТСЯ НЕ ЗАТРАТЫ ВРЕМЕНИ , А МОМЕНТЫ ИХ
ФОРМИРОВАНИЯ
НОРМИРОВАНИЕ
РАБОТ В
СТРОИТЕЛЬСТВЕ
СКВАЖИН
 Цикл строительства
• Подготовительные работы к
строительству;
• Строительно- монтажные работы;
• Бурение;
• Испытание.
Продолжительность сооружения буровых
зависит от состава выполняемых работ,
которые условно можно разделить на три
категории:
• Работы , проводимые не на точке заложения
скважины (прокладка трассы, водоводов и т.п.);
• Работы, связанные с подготовкой площадки
под буровую;
• Работы по демонтажу блоков оборудования их
транспортирование и монтаж в соответствии с
принятой монтажной схемой
Нормы времени на все виды работ по
сооружению буровых разрабатываются на основе
фотохронометражных наблюдений. Структура
нормы времени определяется по формуле:

Нвр = Топ( 1+ К/100),

где Топ – оперативное время; К – время
на пзр., обс., отл. в процентах от оперативного
времени
 В процессе бурения выполняются
следующие виды работ:
• Подготовительные работы перед началом бурения
скважины;
• Работы, связанные с проводкой ствола скважины;
• Работы по креплению ствола скважины;
• Работы по предупреждению и ликвидации
осложнений и аварий;
• Подготовительные работы перед геофизическими и
другими исследованиями;
• Техническое и организационное обслуживание
рабочего мест;
• Испытание скважин
Нормирование механического бурения
предусматривает установление для
конкретных геолого-технических
условий двух видов норм:

• Времени на механическое
бурение одного метра горных
пород, в часах;

• Проходка на долото, в метрах

 Для расчета норм на механическое бурение используются
фактические данные по отработке долот в определенных
условиях.
Исходными документами являются суточные рапорта буровых
мастеров или карточки работы долот и сведения о геологическом
разрезе по скважине. Из обработки исключают:

• Аварийные, опытные долота

• Долота, отработавшие на проработке
ствола более половины ресурса;
• Долота работающие в разных
стратиграфических горизонтах
 Нормы устанавливают для:

• НОРМАТИВНЫХ ПОЛЕЙ –одна или несколько

площадей, показатели буримости одноименных
стратиграфических горизонтов которых
существенно не различаются;

• НОРМАТИВНЫХ ПАЧЕК – один или несколько

горизонтов , показатели буримости которых не
различаются существенно в пределах
группировки
Объединение горизонтов в
нормативные пачки и поля
производится с помощью
коэффициента СТЪЮДЕТА
– номер горизонта;

– средние значения (проходка на долото, время

бурения) по смежным горизонтам;

– количество долот по смежным горизонтам;

(определяетсяпо таблице) горизонты могут

быть объединены в нормативную пачку.
Норму времени на СПО определяют

Нвр = Тм + Тмр + Тр + Тотл,

где Тм, Тмр, Тр, Тотл – время

машинное, машинно-ручное,
ручное, на отдых и личные
надобности соответственно
 Нормы времени на ручные и машинно-ручные работы
устанавливают на основе хронометражных наблюдений.
Машинное время на подъем бурильной свечи или
порожнего элеватора при спуске инструмента определяют:
Тм = Lk/Vу , где
L -длина поднимаемой свечи, м;
Vу -установившаяся скорость крюка, м/мин;
К- коэффициент,
учитывающий замедление скорости
подъема крюка при включении и
торможении барабана лебедки и
зависящий от скорости лебедки и
оснастки талевой системы.
 Затраты времени на СПО
рассчитывают на основе норм
времени на спуск и подъем одной
свечи на разных скоростях лебедки
(в зависимости от типа БУ) и
распределения количества свечей,
которое можно поднять на каждой
скорости в соответствии с
грузоподъемностью БУ и
компоновкой бурильной колонны.
Наряд на производство буровых работ состоит
из:

• ОСНОВНЫХ ДАННЫХ,
ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ УСЛОВИЯ
ПРОВОДКИ СКВАЖИНЫ (ГТН )

• НОРМАТИВНОЙ КАРТЫ
 Расчет нормативной карты

• Определение перечня работ по

проводке скважины в
технологической последовательности
на основе данных ГТН;
• Расчет нормативного числа
долблений;
• Определяют время на все
предусмотренные работы (ЕНВ )
 Весь комплекс работ состоит из:

• Работы, зависящие от числа рейсов

• Работы, зависящие от числа рейсов и
глубины скважины;
• Работы, зависящие от глубины скважины;
• Работы , объем которых определяется для
каждой скважины в зависимости от
геологических, технических и
технологических условий
Методы расчета нормативной карты:

• ПО УКРУПНЕННЫМ НОРМАМ
(нормы на 1 метр в зависимости от
глубины залегания, интервала и
нормы проходки на долото);

• ПО ЭЛЕМЕНТАМ ( по каждому рейсу

долота, по нормативным пачкам ).
КОНТРОЛЬ КАК
ФУНКЦИЯ
МЕНЕДЖМЕНТА
 Содержание контроля как функции
менеджмента заключается в
своевременном обнаружении
возникающих в ходе
производственно-хозяйственной
деятельности объектов управления
проблем ( отклонений от плановых
заданий, нормативов, стандартов ) и
изменений внешней среды.
 Контроль –система наблюдений и проверки
соответствия процесса функционирования объекта
управления принятым управленческим решениям:

КОНТРОЛЬ –управленческая деятельность,

фиксирующая состояние объекта управления в
заданные моменты времени;
• КОНТРОЛЬ – это комплексная функция,
включающая функции учета, оценки, анализа;
• КОНТРОЛЬ – процесс обеспечения достижения
организацией своих целей;
• КОНТРОЛЬ – постоянное сравнение того, что есть,
с тем, что должно быть.
 КОНТРОЛЬ КАК КОМПЛЕКСНАЯ ФУНКЦИЯ:

• ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ – управленческая деятельность,

фиксирующая состояние объекта управления в
заданные момент времени;
• ФУНКЦИЯ УЧЕТА – управленческая деятельность по
сбору информации о состоянии объекта управления с
начального до конкретного момента времени;
• ФУНКЦИЯ АНАЛИЗА –управленческая деятельность ,
обеспечивающая выявление причин отклонения
желаемого состояния системы о фактического и
осуществляющая разработку мероприятий по
устранению выявленных недостатков.
 ЭФФЕКТИВНОСТИ

ВСЕСТОРОННОСТИ
ФУНКЦИЯ
КОНТРОЛЯ НЕПРЕРЫВНОСТИ
ДЕЙСТВУЕТ НА
ПРИНЦИПАХ УБЕДИТЕЛЬНОСТИ

ГЛАСНОСТИ

МАССОВОСТИ

ПРИНЦИПЫ ФУНКЦИИ КОНТРОЛЯ

 ЗАДАЧИ КОНТРОЛЯ:
• Сбор и систематизация информации о фактическом
состоянии деятельности и ее результатах (функция
учета );
• Оценка состояния и значимости полученных
результатов деятельности, выявление отклонений
от стандартов: плановых заданий, нормативов
(функция оценки);
• Анализ причин отклонений и дестабилизирующих
факторов, влияющих на результаты деятельности
(функция анализа);
• Прогнозирование последствий сложившейся
ситуации и обоснование необходимости принятия
корректирующих воздействий.
 ЗНАЧЕНИЕ КОНТРОЛЯ:
• ЗАВЕРШАЕТ управленческий цикл и связывает
результаты анализа желаемого состояния
объекта со всеми основными функциями
менеджмента;
• ПРОИЗВОДИТСЯ корректировка ранее принятых
решений с учетом организационно - технических
условий их выполнения, т.е. осуществляется
обратная связь в управленческом цикле.
 ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ КОНТРОЛЯ:
• Установление стандартов, норм,
выработка критериев оценки;

• Сопоставление достигнутых результатов с

установленными стандартами;

• Проведение необходимых
корректирующих действий.
 ВИДЫ КОНТРОЛЯ:

• По форме
осуществления;
• По времени проведения;
• По объекту контроля;
• По способу проведения
 По форме осуществления
• ВНУТРЕННИЙ – система контроля организуется
предприятием самостоятельно и характеризует
формирование прибыли, структуру себестоимости,
ценовую политику ,себестоимость по видам продукции,
характер ответственности должностных лиц ;

• ВНЕШНИЙ – контроль со стороны внешних контрольных

органов, вышестоящей организации, государственных
органов и т.д.и характеризует имущественное состояние,
финансовую устойчивость, платежеспособность,
рентабельность деятельности, привлечение источников
капитала, отношения предприятия с вешней средой
 По времени проведения:

• ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ –проводится до принятия решения

по тому или иному вопросу в целях предупреждения
принятия неверных или необоснованных решений.
Применяется к трудовым, материальным и финансовым
ресурсам;
• ТЕКУЩИЙ –осуществляется в процессе исполнения принятых
решений для своевременного выявления отклонений,
препятствующих исполнению решений в полном объеме,
нужного качества и в установленные сроки. Производится в
виде контроля работы подчиненного непосредственным
начальником;
• ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ – осуществляется после реализации
решения для проверки правильности его исполнения.
 ПО ОБЪЕКТУ КОНТРОЛЯ:

• СТРАТЕГИЧЕСКИЙ;

• ОПЕРАТВНЫЙ;

• ФИНАНСОВЫЙ.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ –предусматривает
учет, оценку и анализ результатов
разработки и реализации
перспективной концепции развития
организации. Объектами выступают
жизненно важные аспекты политики
предприятия: маркетинг, научно-
технические прогнозы, продуктово-
тематический портфель
Анализ портфеля позволяет оценить позицию продукции
фирмы с точки зрения ее:

• Конкурентоспособности;
• Стадии жизненного цикла;
• Темпов роста рынка
 Матрица конкурентной позиции продукта
Вопросы Звезды
(Можно что-то сделать для (Что нужно сделать, чтобы
увеличения доли рынка) получить постоянный
Темпы роста рынка

источник звезд и как долго

высокие

данный продукт останется

звездой )

Собаки Дойные коровы

(Хотим ли продолжить (Сколько продукт еще
выпуск данного продержится в этом статусе,
продукта, если да, то
низкие

существуют ли возможности
почему и что темпов роста его рынка)
произойдет если
прекратим производство

маленькая большая
Относительная доля рынка
В результате анализа выясняется следующее:

• Включает ли портфель достаточное количество

видов деятельности привлекательных с точки
зрения бизнеса;
• Имеется ли компании достаточное количество
«ДОЙНЫХ КОРОВ» для выращивания «ЗВЕЗД»
и финансирования «ВОПРОСОВ»;
• Сколько слабых с точки зрения конкуренции
видов деятельности;
• Составление сбалансированного портфеля
 Взаимосвязь стратегии и показателей
оценки состояния организации проявляется
в сбалансированной системе показателей:

• Финансы;
• Потребители;
• Внутренние бизнес-процессы (все, что
компания делает, пытаясь удовлетворить
потребителей);
• Обучение и развитие
 Финансы (улучшилось
Каковы финансовые
ли финансовое
цели компании ? состояние компании)
организации
Стратегия

Как бы потребители хотели,

Потребители (стали ли
чтобы их обслуживали и как
потребители ощущать, что
компания может выиграть,
им предоставляется
удовлетворив их желания?
большая ценность)
Какие внутренние бизнес-
Внутренние бизнес-
процессы являются процессы (улучшились ли
критически важными для ключевые бизнес-процессы,
предоставления ценности чтобы предоставить
потребителям ? большую ценность
потребителям

Обучение и развитие
(поддерживаются ли
Сбалансированная система показателей: способности компании к
взаимосвязь стратегии и измерителей изменению и
состояния организации совершенствованию)
ОПЕРАТИВЫЙ –направлен на текущий учет,
оценку и анализ осуществляемых
процессов и имеет своей задачей
обеспечения выполнения принятых
плановых заданий.
Объектами выступают:
тематические и производственные
задания, сроки проведения работ,
качество работ, предусмотренные планом
ресурсы, связанные с деятельностью
затраты предприятия.
 Технико –
экономический анализ
производственно –
хозяйственной
деятельности бурового
предприятия
Выполнение плана по количеству
сданных скважин

 N абс  N факт  N пл

где
 N абс- абсолютное отклонение по сдаче скважин в
эксплуатацию;
Nфакт – фактическое количество сданных скважин;
Nпл – плановое количество скважин
Изменение по объемам буровых
работ в метрах (  H абс )
)

Набс  НфакНпл
,

где Нфак – фактический объем, м

Нпл – плановый объем, м
Для анализа влияния изменения структуры буровых
работ по видам пользуются приведенной проходкой,
определяемой по нормативным скоростям бурения
V эн
H пр  Н э  Н р
V рн
,

НабсНфакНпр
где Нпр – сопоставимый объем бурения, м (приведенный к
эксплуатационной проходке);
Нэ – объем эксплуатационного бурения, м;
Нр – объем разведочного бурения, м.
Vэн , Vрн – нормативные скорости бурения соответственно
эксплуатационного и разведочного, м/ст. мес.
выяснение причин отклонения объемов
буровых работ, а т.к. объем бурения
определяется

,
Н  V ком Tкал
где Vком – коммерческая скорость бурения, м/ст. мес.
Ткал – календарное время бурения, м/ст. мес.
Количественное влияние этих факторов на изменение объем
проходки определяется следующим
, образом:
,
фак пл пл
 Нvком  (V ком V ком )Т кол

фак пл факт
Нкол(Т кал Т )V
кал ком
где Vкомфак ,Vкомпл – коммерческая скорость бурения
фактическая и плановая, м/ст. мес.
Ткалфак, Ткалпл – фактическое и плановое время бурения, ст.-мес.
Общее изменение объема бурения составляет

НабсНVКОМ НТкал
 Из определения показателя станко-месяца бурения
Т
следует,
t 
что на его изменение влияет число
кал
кал
БУ раб

используемых буровых установок (БУ) и время их

занятости в процессе бурения

Tкал  БУрабкзан*tбур
где БУраб – количество буровых установок, находящихся
одновременно в бурении
кзан – коэффициент буровых установок в работе;
tкал – время нахождения одной буровой установки в бурении
 Т кал
t кал 
БУ раб
фак пл фак пл
НБУраб (БУ раб БУ раб )V t
ком кал
фак пл фак фак
 Нt кол  (t кал t кал )V
ком БУ
раб

НТкал НБУраб Нtкал

где tкалфак, tкалпл – фактическое и плановое время нахождения
одной буровой установки в бурении;
БУрабфак, БУрабпл – фактическое и плановое количество буровых
установок в бурении

НабсНVком НБУраб Нt кал

 Анализ продолжительности строительства
скважин

фак пл
ТциклТ цикл Т цикл

где Тциклфак,Тциклпл – фактическая и плановая

продолжительность цикла строительства.
 Цикл строительства скважин
Элементы цикла Обозначение
I Подготовительные работы к строительству Тпод
II Строительно-монтажные работы Тсмр
III Бурение, в т.ч. Ткал
Время подготовительных работ к бурению Тп
Производительное время бурения, в т.ч. Тпр
1. Работа по проходке tмех
a) механическое бурение
b) спуско-подъемные операции tспо
2. Крепление tкр
3. Вспомогательные работы tвс
4. Подготовительно-заключительные работы tпзр
5. Ремонтные работы (нормативное время) tрем
6. Профилактика осложнений tосл
Непроизводительное время в т.ч. Тн.вр.
c) аварии
d) брак tав
e) оргпростой tбр
tорг
IV Испытание Тисп
Итого продолжительность цикла строительств Тцикл
Анализируют структуру затрат времени на отдельные виды
работ и операции и выявляют влияние на затраты времени
различных причин H ав

,
Определяют соотношение производительного и
непроизводительного времени и причины потерь времени, т.к.
они в первую очередь влияют на результаты работы
предприятия. Так потери проходки из-за аварий

ил
Н ав  t аVком
где ta – время аварий, ст. мес.
На изменение затрат производительного времени влияет
изменение механической
скорости (Vмех) и проходки на долото (h)

1 1
 t м  H ( фак
 пл
),
, V мех V мех

 t м - изменение времени механического бурения, час.

1 1
 th  H (  ) t спо
h фак h пл
где
  t h - изменение времени по проходке, час.
Н – проходка по изучаемому интервалу, м
tспо – время СПО, приходящийся на один рейс инструмента при бурении данного
интервала, час.
При завершении анализа определяют суммарную
экономию по каждому элементу баланса

 tэ

и величину роста объема проходки (Ндоп)

фак
t э V ком
Н доп 
720
 Анализ труда и заработной платы
проводится по следующим направлениям:

• Численности и состава работающих;

•Уровня производительности труда;

•Использования фонда заработной

платы
Анализ численности и состава работающих начинают с
определения их абсолютного  Ч абс
и относительногоЧотн изменения
( по каждой категории
работающих

 Ч абс  Ч фак  Ч пл
,
где Чфак , Чпл – фактическая и плановая численность работающих
по категориям, чел.

ЧотнЧфакЧплКпл

где кпл – коэффициент выполнения плана производства

В ходе анализа численности необходимо проанализировать
текучесть кадров (ктек)

Ч
K тек  увол

Ч ср

Ч увол
где
- количество работников, уволившихся по разным
причинам за анализируемый период, чел.
Чср - среднесписочная численность, чел.
При анализе выполнения плана по производительности труда
необходимо определить количественное влияние
трех основных факторов:

коммерческой скорости Vком,

времени бурения (Ткал)

численности работников (Ч).

 ПТабс  ПТфак  ПТпл

где ПТфак, ПТпл – фактическое и плановое значение
производительности труда, м/чел.
 фак пл пл
(V ком V ком )Ткал
 ПТVКОМ 
Чпл
фак пл фак
(Т Т )V
 ПТТкал  кал кал ком
Чпл
фак фак фак фак
V Т V Т
 ПТч  ком кал
 ком кал
Чфак Чпл

 ПТабс  ПТvком  ПТТкал  ПТЧ

Абсолютное изменение фонда заработной платы ФЗПабс

определяется как разность между фактическим и плановым

фондом ФЗП пл .

ФЗП абс. = ФЗПфак. – ФЗПпл.

 
Относительное изменение определяют с учетом степени
выполнения плана объема производства ФЗПотн

0,6*V
 ФЗПотн  ФЗПфак ФЗПпл(1 )
100
где n – перевыполнение (недовыполнение) производственной программы,
%
0,6 – коэффициент для корректировки фонда заработной платы с учетом
удельного веса основных рабочих.
Абсолютное изменение фонда заработной платы
может происходить либо за счет изменения численности
 ФЗП ч )

либо изменения средней заработной платы (   ФЗП З ср )

пл
 ФЗПч  (Ч факЧ пл )ЗПср
фак пл
ФЗПЗср (ЗП ср ЗП )Чфак
ср

где ЗПср.фак, ЗПср.пл – фактическая и плановая среднегодовая

заработная плата одного работающего, руб.

 ФЗПабс  ФЗПч  ФЗПЗ ср

 Анализ затрат на строительство скважин начинается с общей
оценки путем сопоставления фактических затрат
(Сс.фак.)выполненного объема работ по сметной стоимости и
плановой величиной (Сс.пл.)

Cc пл  Ссм  ПН  Сс
Где Сс.пл -плановая себестоимость выполненного объема работ

Ссм – сметная стоимость буровых работ, тыс. руб.;

ПН – плановые накопления (нормативная прибыль бурового
предприятия), тыс. руб.;
Cc  возможное снижение себестоимости буровых работ, тыс. руб.
 При анализе отдельных элементов затрат
определяют не только абсолютные отклонения, но и
устанавливают причины отклонений, которыми могут
быть:

 Изменение объема проходки;

 Отклонение от установленных норм
расхода;
 Изменение цен на материалы;
 Изменения продолжительности бурения
 
  Ccн  (Нфак  Нпл)НРпл * Цпл
 Cнр  (НРфак  НРпл )НфЦпл
 Сс ц  ( Ц фак  Ц пл ) Н фак НРфакт
  С с    С сн   С с нр  С с ц
фак пл
 C c v  (Tкал  Tкал ) Рпл
фак
  C c р  ( Рфак  Р пл )Т кал
где Нфак, Нпл – фактический и плановый объемы буровых работ, тыс.м;
НРпл – плановая норма расхода на 1 м
Цпл – плановая цена единицы материала
Р - расценка проката одного комплекта оборудования в месяц по
плану, тыс. руб.
 ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ – ориентирован
на конечные экономические результаты
деятельности организации. Объектами
являются показатели:
- прибыль;
- издержки;
- объемы производства и продаж;
- инвестиции и эффективность их
использования;
- обеспеченность финансовыми средствами
и финансовое состояние организации
(платежеспособность и ликвидность).
Организационные
структуры
управления
 Организационная
структура – форма разделения
и кооперации управленческой
деятельности, в рамках которой
происходит процесс управления,
направленный на достижение
целей организации
 Организационная структура
показывает состав,
взаимосвязи, соподчиненность
совокупности организационных
единиц (подразделений)
аппарата управления,
выполняющих различные
функции менеджмента
Организация – это функция управления, создающая условия для
эффективной деятельности людей на основе координации их
усилий

Организация как Построение аппарата

согласование работы управления

Вертикальное
полномочия
разделение

делегирование Горизонтальное
разделение
Выбор организационной
ответственность структуры
Полномочия – право менеджера
использовать определенные
ресурсы организации и давать
задания ее сотрудникам для
решения тех или иных задач
 Делегирование
полномочий – возможность
их передачи полностью или
частично кому- либо из
подчиненных
Ответственность – мера
наказания за невыполнение
работником (в том числе и
менеджером) возложенных
функций и задач
 Горизонтальное
разделение
управленческого труда –
деление его по функциям
 Вертикальное
разделение
управленческого труда –
выделение уровней управления
 Выбор структуры
управления – зависит от
специфики производственного
процесса, масштабов фирмы,
имеющегося персонала и
избранной стратегии развития
 Организационная
структура управления – это
форма разделения труда,
закрепляющая определенные
функции за соответствующими
подразделениями аппарата
управления
Уровни управления

Совет
директоров

Генеральный директор
Директора служб

Начальники отделов

Руководители групп

Непосредственные исполнители
 ОСНОВНЫЕ КАТЕГОРИИ РАБОТНИКОВ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ И
ВЫПОЛНЯЕМЫЕ ИМИ ОПЕРАЦИИ И ПРОЦЕДУРЫ

ОСНОВНЫЕ КАТЕГОРИИ РАБОТНИКОВ АППАРАТА

УПРАВЛЕНИЯ

ТЕХНИЧЕСКИЕ
РУКОВОДИТЕЛИ СПЕЦИАЛИСТЫ
ИСПОЛНИТЕЛИ

ТЕХНИЧЕСКИЕ
ОПЕРАЦИИ И

ОПЕРАЦИИ И
ОПЕРАЦИИ И
ЛОГИЧЕСКИЕ

ЛОГИЧЕСКИЕ

ЛОГИЧЕСКИЕ
ТВОРЧЕСКИЕ

ТВОРЧЕСКИЕ
ПРОЦЕДУРЫ

ПРОЦЕДУРЫ

ПРОЦЕДУРЫ

ПРОЦЕДУРЫ

ПРОЦЕДУРЫ
ОПРАЦИИ И

ОПРАЦИИ И

ОПРАЦИИ И

ПРОЦЕДРЫ
 Структура управления характеризуется
наличием связей между ее элементами:

• Горизонтальные связи – носят характер

согласования и являются, как правило,
одноуровневыми;

• Вертикальные связи – это связи

подчинения, которые возникают при
наличии нескольких уровней управления
Количество уровней
управления
(иерархий)
определяется
нормой контроля
 Типы
организационных
структур их
характеристика
 Классификация организационных структур управления

Жесткие (бюрократические) Гибкие

• Линейная; • Продуктовая;
• Функциональная; • Дивизиональная;
• Линейно – • Региональная.
штабная;
• Матричная.
Линейная основана на
вертикальном
разделении
управленческого труда
 Особенности
• Низшие уровни управления последовательно
подчинены высшим;

• Во главе каждого подразделения поставлен

руководитель-единоначальник, который
решает все вопросы управления этим
подразделением;

• Используется малыми и средними фирмами,

при отсутствии широких кооперационных
связей
 Линейная оргструктура
достоинства недостатки
схема
ОТСУТСТВИЕ
Четкая система ГОРИЗОНТАЛЬНЫХ
взаимных связей. Р СВЯЗЕЙ МЕЖДУ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ,
что затрудняет
решение вопросов
Ясно выраженная
ответственность. Л1 Л2 ВЫСОКИЕ ТРЕБОВАНИЯ К
КОМПЕТЕНТНОСТИ
РУКОВОДИТЕЛЯ;

Быстрота реакции ПЕРЕГРУЗКА

в ответ на прямые МЕНЕДЖЕРОВ ВЫСШЕГО
ЗВЕНА УПРАВЛЕНИЯ;
указания
И1 И2 И3 И4

Р – руководитель; и – исполнитель; л – линейный руководитель; Ф–

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ; -- функциональные связи
 ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
СТРУКТУРА ОСНОВАНА НА
ГОРИЗОНТАЛЬНОМ
РАЗДЕЛЕНИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА
 ОСОБЕННОСТИ
• КАЖДОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ
УКОМПЛЕКТОВАНО ВЫСОКОКВАЛИФИЦИРОВАННЫМИ
СПЕЦИАЛИСТАМИ;

• КАЖДОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ СПЕЦИАЛИЗИРУЕТСЯ НА

ВЫПОЛНЕНИИ ОПРЕДЕЛЕНЫХ ФУНКЦИЙ;

• КАЖДОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ

ОТДАЕТ РАСПОРЯЖЕНИЯ НИЖЕСТОЯЩИМ УРОВНЯМ
УПРАВЛЕНИЯ В РАМКАХ СВОИХ ПОЛНОМОЧИЙ;

• ИСПОЛЬЗУЕТСЯ В УПРАВЛЕНИИ С МАССОВЫМ ТИПОМ

ПРОИЗВОДСТВА
 ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГСТРУКТУА

ДОСТОИНСТВА НЕДОСТАТКИ
СХЕМА

ТРУДНОСТИ ПОДДЕРЖАНИЯ
ВЫСОКАЯ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ МЕЖДУ
КОМПЕТЕНТНОСТЬ Р РАЗЛИЧНЫМИ
СПЕЦИАЛИСТОВ; ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ
СЛУЖБАМИ;

ОСВОБОЖДЕНИЕ ДЛИТЕЛЬНАЯ ПРОЦЕДУРА

ЛИНЕЙНЫХ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ;
РУКОВОДИТЕЛЕЙ ОТ Ф1 Ф2
РЕШЕНИЯ МНОГИХ
СПЕЦИАЛЬНЫХ ВОПРОСОВ

УМЕНЬШЕНИЕ
ПОТРЕБНОСТИ В НЕСОГЛАСОВАННОСТЬ
СПЕЦИАЛИСТАХ РАСПОРЯЖЕНИЙ
ШИРОКОГО ПРОФИЛЯ РАЗЛИЧНЫХ
И1 И2 И3 И4 ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СЛУЖБ
 ЛИНЕЙНО – ШТАБНАЯ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
БАЗИРУЕТСЯ НА ЛИНЕЙНОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ.
ОДНАКО ПРИ ЛИНЕЙНЫХ
РУКОВОДИТЕЛЯХ СОЗДАЮТСЯ
ШТАБЫ СПЕЦИАЛИСТОВ
 ОСОБЕННОСТИ
• НАРЯДУ С ЛИНЕЙНЫМИ РУКОВОДИТЕЛЯМИ
АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ ВКЛЮЧАЕТ ШТАБНЫЕ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ, УКОМПЛЕКТОВАННЫЕ
СПЕЦИАЛИСТАМИ;

• ГЛАВНАЯ ЗАДАЧА ШТАБНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

СОСТОИТ В ОКАЗАНИИ ПОМОЩИ ЛИНЕЙНЫМ
РУКОВОДИТЕЛЯМ;

• К ШТАБНЫМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ ОТНОСЯТСЯ

СЛУЖБЫ: КОНТОРОЛЯ, МАРКЕТИНГА,
ЮРИДИЧЕСКИЕ И Т.П.
 ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ ОРГСТРУКТУРА

ДОСТОИНСТВА СХЕМА НЕДОСТАТКИ

ОСВОБОЖДЕНИЕ НЕДОСТАТОЧНО ЧЕТАЯ
ЛИНЙНЫХ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Т.К.
РУКОВОДИТЕЛЕЙ ОТ ГОТОВЯЩИЙ РЕШЕНИЯ
РЕШЕНИЯ
СПЕЦИФИЧЕСКИХ
Р Ш НЕ УЧАСТВУЕТ В ИХ
РЕАЛИЗАЦИИ
ЗАДАЧ
ТЕНДЕНЦИЯ К
ВОЗМОЖНОСТЬ ЧРЕЗМЕРНОЙ
ПРИВЛЕЧЕНИЯ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ
ВЫСОКОКВАЛИФИЦИР
ОВАННЫХ
СПЕЦИАЛИСТОВ
ВОЗРАСТАНИЕ
БОЛЕЕ ТРЕБОВАНИЙ К
КОМПЕТЕНТНАЯ
ПОДГОТОВКА
Ш Л1 Л2 Ш ВЫСШЕМУ ЗВЕНУ
УПАВЛЕНИЯ,
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРИНИМАЮЩЕМУ
РЕШЕНИЙ РЕШЕНИЯ

И1 И2 И3 И4
 МАТРИЧНАЯ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
УПРАВЛЕНИЯ СОЗДАЕТСЯ ДЛЯ
РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА И НА
ВРЕМЯ ЕГО РЕАЛИЗАЦИИ
В ДОПОЛНЕНИЕ К
ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ОРГСТРУКТУРЕ
 ОСОБЕННОСТИ
• ГРУППЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ИМЕЮТ
ВЫХОД НА ВНЕШНЕЕ РУКОВОДСТВО ФИРМЫ И
НА КОНКРЕТНЫХ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ;

• СОЗДАЮТСЯ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ

ПАРАЛЛЕЛЬНОГО ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПРОЕКТОВ В
РАМКАХ ПРОГРАММЫ, ЧТО ПОЗВОЛЯЕТ
СОКРАТИТЬ СРОКИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ

• ПРИМЕНЯЮТСЯ, В ОСНОВНОМ, В НАУКОЕКИХ

ОТРАСЛЯХ
 МАТРИЧНАЯ ОРГСТРУКТРА

ДОСТОИНСТВА СХЕМА НЕДОСТАТКИ

ЛУЧШАЯ ОРИЕНТАЦИЯ ДВОЙНОЕ ПОДЧИНЕНИЕ
НА ЦЕЛИ ПРОЕКТА ИСПОЛНИТЕЛЕЙ МОЖЕТ
Р ПРИВЕСТИ К СБОЯМ И
НАРУШЕНИЯМ В
БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОЕ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ПРОЕКТА
ТЕКУЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ
ТРУДНОСТИ В
УСТАНОВЛЕНИИ
ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА
ВОВЛЕЧЕНИЕ
РУКОВОДИТЕЛЕЙ И
Ф1 Ф2 РАБОТУ
СПЕЦИАЛИСТОВ В
СФЕРУ АКТИВНОЙ ВОЗМОЖНОСТЬ
ТВОРЧЕСКОЙ КОНФЛИКТОВ МЕЖУ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРАМИ
УП И1 И2 ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ
УСИЛЕНИЕ ЛИЧНОЙ 1 ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И
ОТВЕТСТВННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯМ
РУКОВОДИТЕЛЯ ЗА ПРОЕКТОВ
ПРОГРАММУ В ЦЕЛОМ
И ЗА ЕЕ ЭЛЕМЕНТЫ УП И1 И2
2
 ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ
СТРУКТУРА ПО СВОЕЙ СУТИ
ЛИНЕЙНО-
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ, НО
ДОМИНИРУЮТ В НЕЙ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ
СЛУЖБЫ
 ОСОБЕННОСТИ
• ПОТРЕБНОСТЬ В ОРГСТРУКТУРЕ ОБУСЛОВЛЕНА
КОНЦЕНТРАЦИЕЙ ПРОИЗВОДСТВА, УВЕЛИЧЕНИЕМ
РАЗМЕРОВ ПРЕДПРИЯТИЯ И ДИВЕРСИФИКАЦИЕЙ ИХ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ;
• СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА ПО ОТДЕЛЕНИЯМ
ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ПО:
- ПРОДУЦИИ
- РЫНКАМ
- РЕГИОНАМ
• РУКОВОДИТЕЛИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СЛУЖБ
ПОДЧИНЕНЫ РУКОВОДИТЕЛЯМ РОИЗВОДСТВЕННЫХ
СЛУЖБ
 ДИВИЗИОННАЯ СТРУКТУРА

ДОСТОИНСТВА НЕДОСТАТКИ
СХЕМА
ЧЕТКОЕ РАЗГРАНИЧЕНИЕ ВЫСОКАЯ ПОТРЕБНОСТЬ В
ОТВЕТСТВЕННОСТИ РУКОВОДЯЩИХ КАДРАХ
ДИРЕКТОР
ВЫСОКАЯ ГИБКОСТЬ И СЛОЖНАЯ
АДАПТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ КООРДИНАЦИЯ,
ПОВЫШЕННЫЕ ЗАТРАТ ЗА
СЧЕТ ДУБЛИРОВАНИЯ
ВЫСОКАЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ И
САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ РАБОТ ДЛЯ РАЗНЫХ
СТРУКТУРНЫХ ЕДИНИЦ
РА РБ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

РАЗГРУЗКА ВЫСШЕГО РОСТ ИЕРАРХИЧНОСТИ И

УРОВНЯ МЕНЕДЖМЕНТА АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ В
-СНАБЖЕНИЕ СНАБЖЕНИЕ--
ЦЕЛОМ
ПРОСТОТА
КОММУНИКАЦИОННЫХ -ПРОИЗВОДСТВО ПРОИЗВОДСТВО--
СЛОЖНОСТЬ
СЕТЕЙ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ
-СБЫТ СБЫТ -- ЕДИНОЙ ПОЛИТИКИ
КАДРОВАЯ АВТОНОМИЯ,
ВЫСОКАЯ МОТИВАЦИЯ
Управление
персоналом
Управление персоналом – это
деятельность, направленная
на эффективное
использование потенциала
работников для достижения
стратегических целей
компании
 Цели управления
персоналом – обеспечить
компанию хорошо
подготовленными и
заинтересованными в работе
сотрудниками для обеспечения
выполнения стратегии развития.
Управление персоналом (англ.
Human Resource Management, HRM, HR-
менеджмент) — область знаний и
практической деятельности, направленная на
обеспечение организации «качественным»
персоналом (способным выполнять
возложенные на него трудовые функции) и
оптимальное его использование.
Оптимальное использование
персонала с точки зрения
«управления персоналом» достигается
за счёт выявления положительных и
отрицательных мотивов индивидуумов и
групп в организации и соответствующего
стимулирования положительных
мотивов и «погашения» отрицательных
мотивов.
Управление персоналом включает в себя:
I. Поиск и адаптацию персонала:
 Поиск персонала
 Знакомство с компанией, правилами, оргструктурой, порядком
взаимодействия

II. Оперативную работу с персоналом:

 Обучение и развитие персонала
 Оперативная оценка персонала
 Управление бизнес- коммуникациями
 Мотивацию персонала и его оплату
 Организацию труда

III. Стратегическую (только долгосрочную) работу с

персоналом:
 Управление корпоративной культурой
 Основные проблемы в ходе
реализации корпоративной стратегии:

• Недостаток работников,
способных реализовать стратегию;

• Неумение эффективно обучать

кадры
 Люди – это
главный актив
компании
 Человеческий капитал компании можно
разделить на три категории:

• Личностный - навыки, знания, мнения и

воображения сотрудников;
• Структурный - организационная структура и
модели, которые определяют работу компании;
• Социальный – культура и дух
компании( самый важный с точки зрения
конкурентного преимущества и в то же время
самый сложный, т.к. это результат объединения
всех активов компании)
У работника есть три причины заключить
договор с компанией

•Экономические
•Социальные
•Видение
 Видение (здесь
здорово работать )

Социальные
(мне нравятся
мои коллеги )

Экономические
(платят больше )
Параметры компании, привлекающие талантливых
специалистов

• Качество компании;
• Культура организации;
• Имидж организации;
• Личные качества руководителя;
• Личные полномочия;
• Личное развитие;
• Выгоды и поощрения
 При разработки кадровой стратегии следует
учитывать три основных фактора

• Стратегия бизнеса;
• Стратегия управления
персоналом;
• Кадровая стратегия
Бизнес – модель управления персоналом
Прямая связь

Стратегия
Кадровая
Стратегия управления
стратегия:
бизнеса: персоналом: Влияние на
Акционерная Основы процесса
работу отдела
стоимость; найма,
кадров и
Положение на поощрений,
разработку
рынке; аттестации,
основных
Публичная развития и
кадровых
ответственность планирования
процессов
преемственности

Обратная связь
 Стратегия управления
персоналом, выбранная
руководителями
компании, определяет
методы и принципы
набора, поощрения и
обучения сотрудников
Стратегический подход к управлению
персоналом зависит от :
Ориентации компания Политики подготовки
на: кадров:

• Развитие; • Растить таланты в

• Высокие компании;
показатели. • Нанимать
сотрудников
извне
Ориентация на высокие показатели
• Карьерный рост или увольнение;
• Оценка работы на основе реальных
результатов;
• Поощрение по итогам работы каждого
сотрудника;
• Высокая доля переменных выплат в
заработной плате;
• Активная передача функций сторонним
компаниям
 Ориентация на развитие
• Долгосрочная карьера;
• Оценка, ориентированная на личное
развитие;
• Поощрения по итогам работы команды;
• Низкая доля переменных выплат в
заработной плате;
• Минимальная передача функций
менеджеров среднего и высшего звена
Для оценки текущего состояния и ее желаемого будущего
необходимо рассмотреть основные «измерения»
компании:

• Культура – убеждения, ценности, нормы и

стиль управления;
• Организация – структура, функции рабочих
мест и линии подотчетности;
• Люди – уровень квалификации. Потенциал
работников и способности руководителей ;
• Кадровая политика – механизмы
реализации стратегии: общение, обучение,
поощрение ,развитие карьеры и т.д.
Оценка имеющихся и потенциальных возможностей организации
Методы составления
схемы организации.
Принципы определения Связь со стратегией
должностных бизнеса
обязанностей

организация
культура сотрудники
Система
Убеждения, ценности, управления
нормы и стили персоналом Уровень
руководства. Что квалификации,
объединяет компанию Подбор персонала, потенциал
повышение квалификации, сотрудников
оценка результатов.
коммуникации
К основным методам управления персоналом относят:
 Экономические методы — приемы и способы
воздействия на исполнителей с помощью конкретного
соизмерения затрат и результатов (материальное
стимулирование и санкции, финансирование и кредитование,
зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

 Организационно-распорядительные методы
— методы прямого воздействия, носящие директивный и
обязательный характер. Они основаны на дисциплине,
ответственности, власти, принуждении, нормативно-
документальном закреплении функций.

 Социально-психологические методы
(мотивация, моральное поощрение, социальное
планирование и т. п.).
Организационные методы представляют
собой установление и регулирование
определенных связей и отношений между
должностями персонала и элементами его
управления. Эти методы носят пассивный
характер. Они обеспечивают
функционирование и развитие персонала,
упорядочивают управление и представляют
собой его базу. Они являются первичными по
отношению к другим методам.
Административные методы — это
управление и регулирование деятельности персонала на
основе приказов, распоряжений, конкретных заданий
исполнителям. При этом последним предоставляется
минимальная самостоятельность в процессе выполнения
порученной работы. Эти методы могут сопровождаться
поощрениями и санкциями за успешную или
неуспешную работу.

Принципиальная особенность данных методов —

субъективность. Они поощряют исполнительность, а не
инициативу. Их эффективность в значительной степени
зависит от руководителей и почти не зависит от
исполнителей.
Экономические методы представляют собой
косвенное воздействие на объект управления (персонал).
Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются
цели, ограничения и общая линия поведения.
Своевременность и качество выполнения заданий
поощряется материальными вознаграждениями за счет
получаемой: экономии или дополнительной прибыли.
Размер вознаграждений напрямую должен зависеть от
достигаемого результата.

Эти методы имеют свои недостатки. Например, они

малоэффективны для людей интеллектуальных профессий
в тех случаях, где требуется слишком длительный период
для получения результата, в случаях выполнения
стратегической деятельности.
Социально-психологические методы
предполагают побуждение работников к
эффективной деятельности и через
психологическое моральное и социальное
воздействие. Они нацелены нл формирование
благоприятного морально-психологического
климата в коллективе, развитие благожелательных
отношений между членами персонала. С другой
стороны, они необходимы для раскрытия личного
потенциала способностей каждого работника.
Основная цель этой группы методов —
самореализация всех членов коллектива
предприятия
В современном подходе управление персоналом
включает:
 планирование потребности в квалифицированных
сотрудниках;
 составление штатного расписания и подготовка
должностных инструкций;
 подбор персонала и формирование коллектива
сотрудников;
 анализ качества работы и контроль;
 разработка программ профессиональной
подготовки и повышения квалификации;
 аттестация сотрудников: критерии, методики,
оценки;
 мотивация: заработная плата, премии, льготы,
продвижения по служб
модели управления персоналом:

• управление по целям;
• управление посредством мотивации;
• рамочное управление;
• управление на основе
делегирования;
• партисипативное управление;
• предпринимательское управление.
Мотивационный менеджмент — это построение
системы управления на основе приоритетов
мотивации, на основе выбора эффективной
мотивационной модели.
Управление посредством мотивации опирается на
изучение потребностей, интересов, настроений, личных
целей сотрудников, а также на возможность интеграции
мотивации с производственными требованиями и целями
организации. Кадровая политика при такой модели
ориентируется на развитие человеческих ресурсов,
укрепление морально-психологического климата, на
реализацию социальных программ.
Рамочное управление создает условия
для развития инициативы,
ответственности и самостоятельности
работников, повышает уровень
организованности и коммуникаций в
организации, способствует росту
удовлетворенности трудом и развивает
корпоративный стиль руководства.
Управление на основе делегирования.
Более совершенной системой
управления человеческими ресурсами
является управление посредством
делегирования, при котором
сотрудникам передаются компетенция и
ответственность, право самостоятельно
принимать решения и осуществлять их.
 В основе предпринимательского
управления лежит концепция
интрапренерства, получившая название от
двух слов: «антрепренерство» —
предпринимательство и «интре» —
внутренний.
Суть данной концепции заключается в
развитии предпринимательской активности
внутри организации, которую можно
представить как сообщество
предпринимателей, новаторов и творцов.
Описание ситуации

Вы недавно работаете начальником цеха

(отдела) на крупном промышленном
предприятии (на эту должность перешли из
другой организации). Еще не все знают вас в
лицо. До обеденного перерыва 2 ч. Идя по
коридору, вы видите трех рабочих (работников)
вашего цеха (отдела), которые о чем-то
оживленно беседуют и не обращают на вас
внимания. Возвращаясь через 20 мин, видите ту
же картину.
Как вы себя поведете?

1. Остановитесь, дадите понять рабочим (работникам), что вы

новый начальник цеха (отдела). Вскользь заметите, что беседа их
затянулась и пора браться за дело.

2. Спросите, кто их непосредственный начальник, вызовите его к

себе в кабинет.

3. Сначала поинтересуетесь, о чем идет разговор, затем

представитесь и спросите, нет ли у них каких-либо претензий к
администрации. После этого предложите пройти в цех (отдел) на
рабочее место.

4. Прежде всего представитесь, поинтересуетесь, как обстоят дела

в их бригаде (бюро), как загружены работой, что мешает работать.
Возьмете этих рабочих (работников) на заметку.
Деловая игра
Текучка в деятельности
руководителя»
Я — руководитель
тесты
 Карта компетенций (реальный и идеальный профиль )

Область развития

Совпадение
компетенций и
задач

реальные компетенции сотрудника

требуемые компетенции ( идеальный профиль)
 Деловая игра
«КОРАБЛЕКРУШЕНИЕ»
ЦЕЛЬ - ВЫРАБОТКА НАВЫКОВ
ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЯ
(руководство группой, умение
слушать)
 Представьте, что вы совершали кругосветное
путешествие на яхте, которая потерпела
кораблекрушение в Тихом океане и теперь медленно
тонет. У вас есть большой плот с веслами, который
может выдержать всю команду и какую-то часть вещей
с яхты. Яхта неотвратимо идет ко дну, и поэтому вам
нужно как можно быстрее принять решение , какие же
предметы вам понадобятся на плоту в первую очередь.
Все, что вы можете быстро забрать с яхты, отражено в
списке, который состоит из 15 предметов. Вам
необходимо выбрать наиболее важные для выживания
и спасения предметы, присвоив наиболее значимому
номер 1, чуть менее важному – номер 2 и т.д.
Наименее нужный предмет получает, соответственно,
номер 15.
 Список предметов:
• 1. секстант;
• 2. зеркало для бритья;
• 3. пятилитровая канистра с водой;
• 4. противомоскитная сетка;
• 5. одна коробка с армейским рационом;
• 6. карты Тихого океана;
• 7. плавательная подушка ;
• 8. двухлитровая канистра нефтегазовой смеси;
• 9.; маленький транзисторный приемник
• 10.средство, отпугивающее акул;
• 11.двадцать квадратных метров непрозрачного пластика;
• 12.пять бутылок питьевого спирта;
• 13.девять метров нейлонового каната;
• 14.две коробки шоколада;
• 15.рыболовная снасть.
 Участники должны:
• Подсчитать абсолютную разницу в баллах между своими
ответами и правильными;
• Просуммировать все разницы в индивидуальном
задании;
• Вычислить средний балл, для чего сложить все
индивидуальные баллы и разделить на число человек в
группе;
• Подсчитать абсолютную разницу в баллах между
групповыми ответами и правильными ответами;
• Просуммировать все разницы в групповом задании;
• Сравнить индивидуальный и групповой счет и попытаться
объяснить, почему некоторые из наиболее правильных
индивидуальных ответов не были учтены в групповых
ответах.
 Контрольный лист для подсчета баллов
Название предмета Номер Объяснение
предмета
1. Секстант 15 Без таблиц и хронометра бесполезен

2. Зеркало для бритья 1 Важно для сигнализации воздушным и морским

спасателям
3. Пятилитровая канистра с водой 3 Для утоления жажды

4. Противомоскитная сетка 14 В Тихом океане нет москитов

5. Одна коробка с армейским рационом 4 Обеспечивает основную пищу

6. Карты Тихого океана 13 Бесполезны без дополнительных навигационных

приборах

7. Плавательная подушка 9 Спасательное средство при падении за борт

8. Двухлитровая канистра нефтегазовой 2 Для сигнализации (зажженная будет плыть по

воде
смеси;
9. Маленький транзисторный приемник 12 Нет передатчика

10.Средство, отпугивающее акул 10 Назначение очевидно

11. Двадцать квадратных метров 5 Для сбора дождевой воды и защиты от стихии
непрозрачного пластика
 Управление
конфликтами
 Конфликт -
неотъемлемая часть
социальной жизни и
взаимодействия людей
 конфликт

Конфликтная
инцидент
ситуация
 Конфликтная ситуация – это
противоречивые позиции сторон по
какому-либо вопросу (стремление к
противоположным целям,
использование различных средств
для их достижения, несовпадение
интересов, желаний и т.д.)
 Инцидент –действия
оппонентов, направленные на
овладение объектом конфликта
 Конфликт в фирме – это
столкновение индивидов и групп в
социальном взаимодействии.

Конфликт в фирме выражается в

столкновении и борьбе ее членов за
распределение и
перераспределение ресурсов, за
власть, изменение статуса и т.д.
 Функции
конфликта по
е зи
ны т ив
и в ны
ат
г е
не
 позитивные
Развитие самостоятельности и творчества
работников
Рост сотрудничества и новаторской
деятельности;
Усиление заинтересованности в делах фирмы;
Возникновение эффективных организационных
построений фирмы;
Разностороннюю проработку вариантов
решения проблем и т.п.
 негативные
Снижение дисциплины работников и
производительности труда;
Увольнение квалифицированных работников;
Доминирование частных целей над общими;
Разобщенность действий работников;
Неэффективно использование ресурсов;
Придание большего значения «победе» в
конфликте, чем решению проблемы, его
вызвавшей и т.п.
Что делать?
• Сглаживать или, как часто говорят,
«умиротворять» конфликты?
• Навязывать свое решение,
используя власть?
• Искать компромиссы?
• Идти на столкновение в расчете
победить?
 Сглаживание

Подавляет возможность
найти наилучшее решение
проблемы.
 Навязывать свое
решение, используя
власть

Лишает возможности
сотрудничества
 Компромисс

Может отодвинуть
более важные цели.
Конфронтация

Означает риск, в том

числе для репутации
личного «я»
 Причины конфликтов

• Конфликты целей;
• Конфликты обстоятельств;
• Конфликты культур;
• Спровоцированные
конфликты.
 Конфликты целей - вызываются
различием целей у членов фирмы
или ее подразделений
(признаваемая общей для всех цель
достигается средствами,
ущемляющими интересы какой-либо
группы работников.
( Например, техническое переоснащение
фирмы сопровождается увольнениями
работников какого-то подразделения).
Конфликты обстоятельств – в оценке
людьми результатов их работы
действует принцип асимметрии:
положительные результаты
большинство склонно приписывать
себе, а отрицательные – внешним
обстоятельствам
 Конфликты культур – это разные
уровни образования и воспитания
членов организации, а также
разница в системе их ценностей
Спровоцированные конфликты –
искажения, возникающие в системе
коммуникаций фирмы (недостаточность
или отсутствие информации), а также
плохо сформулированные и
обоснованные или распределенные
рабочие задания ( недостаточная
информация о целях реорганизации фирмы
или изменения в оплате труда)
 Виды конфликтов
Способа Антагонистические
разрешения Компромиссные
Направления Вертикальные
В зависимости от

воздействия Горизонтальные
Открытые
Степени Скрытые
выраженности Потенциальные
Внутриличносные
По уровню Межличносные
развертывания Межгрупповые
Между личностью и группой
Природы Социальные
возникновения Национальные
Организационные
Эмоциональные
Этнические
 Стадии конфликта

1 стадия Предконфликтная

2 стадия Конфликтная

3 стадия Разрешение конфликта

4 стадия Послеконфликтная
 Предконфликтная стадия

Депривация – состояние
неудовлетворенности, вызванное
1 фаза несоответствием между ожидаемым и
полученным объемом благ

Социальная напряженность –
специфическая ситуация оценки событий
участниками конфликта, которая
2 фаза характеризуется эмоциональной
возбудимостью и нарушением или
ослаблением привычных регуляторов
поведения
 Конфликтная стадия
Начало – с инцидента или повода, вызывающего
1 фаза
реакцию конфликтующих сторон

Участники конфликта «осознают» противника и свои с

2 фаза ним противоречия

Участники конфликта формулируют цели борьбы,

3 фаза проводя оценку и мобилизацию ресурсов

Участники конфликта предпринимают открытые

действия по достижению своих целей и
4 фаза блокированию таковых у противника ( в данной фазе
конфликт становится открытым и его дальнейшее
развитие во многом определяется внешней средой,
прежде всего – позицией руководства фирмы)
 Участники конфликта проводят переоценку
мотивов, целей, ресурсов как своих, так и
5 фаза противника

На основе переоценки делается выбор

6 фаза дальнейшей стратегии поведения:
 Обострение борьбы до «победы»;
 Смягчение форм борьбы;
 Поиск способов разрешения конфликта.
 Стадия разрешения конфликта –
наступает в том случае, если его участники
выбирают поиск способов разрешения
конфликта : диалог, переговоры с участием
посредника и т.д.

1 фаза Изменение объективной ситуации

2 фаза Психологическая перестройка

 Постконфликтная стадия

Уважительные продуктивные
отношения
 Управление
конфликтами
предполагает устранение
причин, лежащих в основе
конфликта, и организацию
взаимодействия
конфликтующих сторон.
 Оппоненты

Конфликтная Инцидент Информация

ситуация

Объект
конфликта
Методы управления конфликтами:

• Структурные методы
разрешения конфликтов;
• Межличностные методы
разрешения конфликтов
 Структурные методы:
• Разъяснение работникам и подразделениям
требований к работе (полномочий и
ответственности, ожидаемых результатов,
процедур и правил);
• Координация и интеграция действий
конфликтующих сторон;
• Формирование комплексных целей,
позволяющих объединить и скоординировать
цели участников конфликта;
• Изменение системы вознаграждения
 Межличностные методы (основаны на
особенностях поведения конфликтующих сторон)

 Принуждение;
 Решение проблемы;
 Уклонение;
 Сглаживание;
 Компромисс.
 Принуждение - высокая степень
внимания к своим интересам и
низкая – к интересам других. Он
ориентирован на подавление
конфликта, применение власти и
принуждения и заканчивается
выигрышем одной и проигрышем
другой стороны. Возможен только
при явном властном преимуществе
одной из сторон
 Решение проблемы –
характеризуется большим вниманием
как к своим интересам, так и к
интересам другой стороны,
предполагает обмен мнениями и
поиск устраивающего всех решения.
Данный метод наиболее продуктивен
т.к. заканчивается выигрышем обеих
сторон и их переходом к
взаимопониманию и сотрудничеству
 Уклонение – предполагает уход от
решения проблемы и является
наименее продуктивным, т.к. не
решает проблемы, вызвавшей
конфликт. В результате проигрывают
обе стороны.
 Сглаживание – основан на высокой
степени внимания к интересам другой
стороны. У него много оправданий:
«не выносить сор из избы», «плохой
мир лучше доброй ссоры»и т.п.
Результатом становится отказ от
решения проблемы, блокирование
развития «тихим омутом» и,
следовательно, проигрыш обеих
сторон
 Компромисс – поиск решения
проблемы взаимными уступками, но
установления компромисса на
ранних стадиях конфликта не
выявляет действительных проблем и
может быть неконструктивным
Степень
внимания
к себе 1.Принуждение 2. Решение
Высокая (выигрыш - проблемы
проигрыш ) (выигрыш -
выигрыш )

5. Компромисс

4. Сглаживание
3.Уклонение (невыигрыш –
Низкая
(проигрыш -
проигрыш ) невыигрыш )
Низкая Высокая Степень
внимания к
другим

Межличностные стили разрешения конфликта

 Скрытые формы конфликтов в фирме в
случае силового подавления:
• Рестрикционизм – удержание работниками норм труда
на устраивающем их уровне, т.е. попытка со стороны
работников установить справедливую оплату труда
посредством медленного выполнения работы;
• Саботаж – действия рабочих, направленные на сокращение
объема производства:
1.активный – неполадки и перебои создаются
намерено;
2. пассивный – использование неполадок и
слабостей в организации производственного
процесса, «принципиальное» соблюдение
норм или «невидение» неполадок.
 Профилактика конфликтов:
• Выявление причин возможных конфликтов;
• Обеспечение всех членов организации полной
и доступной информацией по планируемым
изменениям;
• Разработка механизмов причастности
работников к делам фирмы;
• Совершенствование организационной
структуры фирмы по вертикали и горизонтали
• Формирование рабочих групп,
заинтересованных во взаимодействии.
Методы профилактики конфликтов:

• Канализирование
конфликта;
• Институцианализация
конфликта
 Канализирование конфликта – энергия
борьбы, содержащаяся в нем, преобразуется
в состязание, конкуренцию и направляется в
специально организуемые для этого каналы:
• Конкурсы проектов;
• Состязания на умелость;
• Ротация кадров внутри фирмы;
• Процедуры продвижения по службе;
• Внутрифирменные рынки труда;
• Внутрифирменное предпринимательство;
• Право подразделений выходить на внешний рынок в
поисках поставщика или партнера при осуществлении
инновационных проектов
 Институционализация конфликта –
использование для упорядочения
взаимодействия сторон выработанных
практикой конкретных социальных
институтов:
• Договорная система ( коллективные трудовые
соглашения);
• Создание постоянно действующих комиссий
для разрешения споров;
• Участие работников в управлении;
• Коллективное обсуждение проблем;
• Формирование корпоративной культуры.
 Рекомендации по управлению конфликтами.
 Вам надо знать, как развивается конфликт;
 Выясните скрытые и явные причины конфликта;
 Не забывайте про интересы обеих сторон
конфликта (в них ключ к решению проблемы) ;
 Делайте разграничение между участниками
конфликта и возникшими проблемами;
 Будьте справедливы и непредвзяты к инициатору
конфликта ;
 Не расширяйте предмет конфликт;
 Осознавайте и контролируйте свои чувства ;
 Учитывайте состояние и индивидуальные
особенности участников конфликта;
 Научитесь эффективно слушать .
Вопросы и соответствующая стратегия, которые можно
применить при разрешении конфликтной ситуации.

а).Техника охлаждения эмоций обеих

Вопросы сторон, чтобы вы смогли выработать
решения (соглашения
I.Являются ли эмоции
причиной конфликта или

препятствуют ли они его

разрешению?
а).да,
Если Каковы
то: эти эмоции :

1). Раздражение? 1). Сочувственное

выслушивание, предоставление
выхода гнева, убеждения с
целью смягчения
 2). Преодоления
Уменьшения недоверия
страха, или
открытого
и продуктивного
открытого обсуждения
и продуктивного
2). Недоверие? его
обсуждения его.
4). Другие эмоции Самоуспокоения и успокоения
3). Страх? других людей
Рассмотрение реальных
нужд

VI.Вызван ли конфликт тем Определения ответственной

обстоятельством стороны и выработка
II.Каковы скрытые причины соглашения о принятии
конфликта
что кто-то? не берет на себя ответственности
ответственность
за какие-то действия?
V.Какой из стилей Оценка подходящих стилей и выбор
наилучшего
проведения был бы лучшим

в данной конфликтной
ситуации?
VI.Имеются ли особые Эффективное выражение своих
нужд. Использование техники
общения с особо трудными людьми
личностные факторы,
которые
должны быть учтены при
решении конфликта?
VII.Какого рода альтернативы Выработка собственных идей или
и решения возможны? побуждение других сторон к
выдвижению предположений.
а). Метод мозговой атаки и
творческой визуализации

для генерирования идей;

б). Установление
приоритетов среди
разных возможностей
 Кейс – задание:
конфликт по поводу
заработной платы
СПОСОБЫ УСТРАНЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

• ИЗМЕНЕНИЕ РАБОТЫ;
• РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕКА;
• ПЕРЕСТАНОВКА
РАБОТНИКОВ
 Изменение работы:

 исключение из работы одной из

альтернативных сторон;
 облегчение работы;
 повышение интенсивности работы;
 более четкое описание работы и
регламентации ее границ;
 менее детализированное описание работы;
 создание возможности для творческой и
самостоятельной работы
 РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕКА

• исключение из работы одной из альтернативных сторон;

• облегчение работы;
• повышение интенсивности работы;
• более четкое описание работы и регламентации ее границ;
• менее детализированное описание работы;
• создание возможности для творческой и самостоятельной
работы;
• более углубленное ознакомление человека с ролью;
• повышение квалификации и совершенствование
исполнительской техники работника;
• развитие у исполнителя способностей справляться с
противоречивыми ситуациями, уметь распознавать и адекватно
реагировать на возникающие проблемы, приноравливаться к
работе в конфликтных условиях.
 
 
Перестановка работников
в зависимости от их
способностей справляться
с конфликтными
ситуациями