Ипломный Проект По Теме - «Мотивация Персонала, Как Важнейший Фактор Повышения Эффективности Работы Предприятия На Примере ООО « - Скачать Рефер

12.12.
2020 Ипломный проект по теме: «Мотивация персонала, как важнейший фактор повышения эффективности работы предприятия на …
Ипломный проект по теме: «Мотивация

персонала, как важнейший фактор
повышения эффективности работы
предприятия на примере ООО «
от Madeeva | skachatreferat.ru
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГОУ СПО Санкт-Петербургский колледж «Станкоэлектрон»
УТВЕРЖДАЮ
Зам. директора по учебной работе
_________________ Л.С.Овчарова
«____»_______________ 2009 г.
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
по теме:
«Мотивация персонала, как важнейший фактор повышения эффективности работы
предприятия
На примере ООО «МАКДОНАЛДС-АДАМАНТ»
Специальность 080501 «Менеджмент»
Студент гр. № 34м ___________________ А.А. Мадеев
Руководитель ___________________ Д.С. Ельцов
Рецензент ____________________ О.В. Есаян
Санкт-Петербург
2009
ФГОУ СПО Санкт-Петербургский колледж «Станкоэлектрон»
Специальность 080501 «Менеджмент»
УТВЕРЖДАЮ
https://www.skachatreferat.ru/referaty/Ипломный-Проект-По-Теме-Мотивация-Персонала/46644.html 1/43
12.12.2020 Ипломный проект по теме: «Мотивация персонала, как важнейший фактор повышения эффективности работы предприятия на …
Зам. директора по
учебной работе ________________(Л.С. Овчарова)
«____»_______________ 2009 г.
ЗАДАНИЕ
на дипломный проект
Мадеев Анатолий Александрович

1. Тема дипломного проекта
2. Сроки сдачи студентом законченного проекта
3. Исходные данные к дипломному проекту
4. Содержание расчетно-пояснительной записки (перечень подлежащих разработке
вопросов)
5. Перечень графического материала
Дата выдачи задания «___»____________2009 г.
Руководитель ___________________ / Ельцов Д.С./
Задание принял к исполнению _____________ «__»________ 2009 г.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………………………….3
1. Теоретические основы управления мотивацией персонала……..................6
1.1 Содержание понятия мотивации……………………………………………7
1.2 Мотивационныйпроцесс……………………………………………………12
1.3 Методы мотивирования персонала……………………………....................14
1.4 Теории мотивирования персонала………………………………….............19
1.4.1 Теории содержания мотивации…………………………………………...20
1.4.2 Теории процесса мотивации…………………………………....................28
1.4.3. Отечественные теории мотивации……………………………….............37
1.5 Адаптация зарубежного опыта к российской действительности………38
2. Практическое изучение принципов и методов мотивирования……………44
2.1Принципы и методы мотивирования персонала.…………………….…….44
2.2Анализ мотивации работников Макдональдса-Адаманта по теории ожидания Виктора
Врума………………………………………………………48
2.3.Предложения для более эффективного мотивирования персонала в ресторане
Макдоналдс-Адамант………………………………………………52
Заключение………………………………………………………………............54
Приложения…………………………….………………………………………..56
Список использованных источников…………………………………………67
ВВЕДЕНИЕ
Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее
значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является
основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации
имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это
получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что
позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности
предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является
возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение
мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для
мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и
нефинансовые методы вознаграждения. «Между тем, определенной картины о
соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и
наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика
управления персоналом не дает». [7] Актуальность рассматриваемой проблемы
обусловлена тем, что переход к социальноориентируемому рынку предполагает
необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя
рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности
производства – основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом
конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где
непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства,
осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли
мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение авторов
к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным.
Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и
публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории
мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет
практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической
организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью
особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах
производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано.
Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала
руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по
особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности
сегодня.
Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая
политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты
управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения

производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и
мотивация работников.
Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет
разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного
индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.
Эволюция применения различных моделей мотивации показалакак положительные, так
и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории
и практике управления нет идеальной модели мотивирования, которая отвечала бы
разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по
своей направленности и эффективности.
Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения
четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его
поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но
даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на
конкретном рабочем месте.
Цель данной работы – изучить теоретические основы мотивации и рассмотреть
применение теории мотивирования сотрудников на практике на примере компании
Макдональдс-Адамант.
Задачи:
изучить содержание понятий «мотивация» и «мотивирование»;
изучить методы мотивирования персонала;
рассмотреть конкретный пример мотивирования персонала в организации Макдоналдс-
Адамант;
разработать практические рекомендации для успешного мотивирования персонала.
В качестве объекта исследования выступает Франчайзинг Макдональдс-Адамант.
Предметом исследования являются принципы, методы мотивирования, используемые в
управлении персоналом.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА
1.1 Содержание понятия мотивации
Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается

понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К
сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует.
Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например,
у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация-это побуждение к активной
деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить
определенные потребности.”
С точки зрения Б.Ю. Сербинского: “Мотивация-это побуждение людей к деятельности”. У
Э.А. Уткина: “ Мотивация –состояние личности, определяющее степень активности и

направленности действий человека в конкретной ситуации”. [20]
Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией
понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С
одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение.
Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать
сотрудников – значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо.
На мой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение
О.С. Виханского: «Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил,
которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и
придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение
определенных целей». В данном определении мотив характеризуется двумя составными
элементами:
Мотив – побудитель действия. Мотив всегда связан с определенной ситуацией.
Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и
результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста
активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности
результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным
оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того
как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы
начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не
максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального
уровня.
Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек
может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не
быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная
ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы.
Причиной может быть неосведомленность, недостаточный
контроль,неудовлетворительное руководство его деятельностью. «Из-за неверной
направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными
потребностями человека и целями коллектива» .[8]
Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать,
побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является
достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в
зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все, же
имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер
призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда,
творческом ее характере.
Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в
рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню
взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является
основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации

характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в
том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других
факторов.
Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к
конкретным действиям путем побуждения в нем определенных мотивов.
«Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком». [6]
Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то
выяснится, что это следующие характеристики деятельности:
усилие;
старание;
настойчивость;
добросовестность;
направленность.
Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может
работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать
работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение
попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие
усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на
затрату большихусилий при выполнении своей работы.
Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному
может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все
наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к
повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и
взаимодействовать с организационным окружением.
Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в
настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика
деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к
начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в
начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они
сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более
низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости
сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать
прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет
оборачиваться для организации упущенными возможностями.
Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление
работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих
работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может
обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много
работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава,
безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его
деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и

стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у
сотрудников эту характеристику их поведения.
Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он
стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою
работу потому, что она приноситему определенное удовлетворение (моральное или
материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации
добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий
человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования
ориентировать эти действия в направлении определенных целей.
Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. Деятельность
человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом
взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при
открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы,
побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют
“внутренним”, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с
задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному
достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности,
связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать
“внешним”. Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата,
распоряжение, правила поведения и другое.
Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между “внешней” и “внутренней”
мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены “внутренней” мотивацией, а
в других – “внешней”. Иногда мотив одновременно порожден разными системами
мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение
человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой
деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на
качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем
менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между
мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем. Что на последнее
оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и
способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое.
Наиболее элементарная модельпроцесса мотивации имеет всего три элемента:
1. потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным
результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная
машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность
личного профессионального роста и т.д.
2. целенаправленное поведение – стремясь удовлетворить свои потребности, люди
выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из
способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую
должность – еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на
удовлетворение потребностей в признании.

3. удовлетворение потребностей – понятие “удовлетворение потребностей” отражает
позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек,
когда его желание реализуется.
1.2 Мотивационный процесс
В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне

удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который
оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации
характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что
приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не
работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются
лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом
оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для
работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе
работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу.
Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда
последовательных этапов.
Первый этап – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что
человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное
время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял
какие-то шаги для ееустранения.
Второй этап - поиск путей обеспечения потребности. Раз потребность возникла и
создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее:
удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то
предпринять.
Третий этап - определение целей (направлений) действия. Человек фиксирует, что и
какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы
устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:
что я должен получить, чтобы устранить потребность;
что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.
Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить
действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что
нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на
мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.
Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав
определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может
использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на
желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение
действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо
ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.
Шестой этап - ликвидация потребности. В зависимости от степени снятия напряжения,
вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности
ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает
деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать
возможности и осуществлять действия по устранению потребности. (Приложение: А).
1.3 Методы мотивирования персонала
Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от

проработанности системы мотивирования напредприятии, общей системы управления и
особенностей деятельности самого предприятия.
«Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:
- материальное поощрение;
- организационные методы;
- морально-психологические» [18]
Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования
является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе
она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли.
Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать
его в соответствии с достижениями сотрудника. « Размер премии должен, как правило,
составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем
уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-
50%.» [4]
Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора
показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений,
уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость
критериев оценки достижений работника.
Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем
мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации,
привлекает к ней новых работников.
Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день
рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что
потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня
жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического
состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве
доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью
в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение
распознавать потребности работников. «Потребность более низкого уровня должна
удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более

значительным фактором, определяющим поведениечеловека». [1]
Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере
учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы,
так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и
должностных инструкциях.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация,
которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием
личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом,
процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют
не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.
Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:
- участие в делах организации (как правило, социальных);
- перспектива приобрести новые знания и навыки;
- обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с
перспективами должностного и профессионального роста).
«Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:
- создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости,
личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность
добиться успеха);
- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;
- признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и
т.п. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками,
присвоение почетных званий и др.);
- высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно
содержать в себе элемент вызова);
- атмосфера взаимного уважения, доверия». [13]
Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности.
Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число
должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует
повышенных затрат на переподготовку.
В практике управления, как правило, одновременноприменяют различные методы и их
комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в
управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных
и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность
персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной
эффективности необходимо применение духовной мотивации.
«Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В
современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования.
Укрупненно все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие
четыре вида:
1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая
контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их
воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы,
признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения
(наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает
установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной
задачи организации (достижение определенных количественных или качественных
уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели
автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим
методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной
работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании
ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о
социальном статусе.
4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от
широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам
производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения
акций собственногопредприятия на льготных условиях (США, Англия).» [11]
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы
мотивирования персонала.
1.4
Теории мотивирования персонала
В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах

психологии. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные
и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на
идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые
заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны
интересующие нас некоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Клейтона Альдерфера,
Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей.
Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую
очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные
процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - это теория ожидания
Врума, теория постановки целей Локка, теория равенства Адамса, теория
партисипативного управления. Первыми ориентироваться на психологические
характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные
теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С
того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета
различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить
новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют
определению перечню и структуре потребностей людей.
«Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями
мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама
мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека
направлять усилия на достижение различных целей. Наиболее распространенными
содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Альдерфера.
МакКлелланда и Герцберга.» [16]
1.4.1 Теории содержаниямотивации

Теория иерархии потребностей Маслоу
Основные идеи и предпосылки этой теории:
- Люди постоянно ощущают какие-то потребности.
- Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые
могут быть объединены в отдельные группы.
- Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к
другу.
- Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям.
Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.
- Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая
неудовлетворенная потребность.
- Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей,
находящихся между собой в комплексном взаимодействии.
- Потребности, находящиеся ближе к основанию ≪пирамиды≫, требуют
первостепенного удовлетворения.
- Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после
того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня.
- Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом
способов, нежели потребности нижнего уровня.
В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:
1. физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде,
в отдыхе и т.д.;
2. потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и
других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что
физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;
3. социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с
людьми, чувство «локтя» и поддержка;
4. потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным
достижениям;
5. потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации
своих потенциальных возможностей (Приложение: Б).

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно
теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической
последовательности в виде пирамиды, в основании которойлежат первичные
потребности, а вершиной являются вторичные.
Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для
человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации.
Другими словами, в поведении человека более определяющим является
удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере
удовлетворения этих потребностей, становятся мотивирующим фактором и потребности
более высоких уровней.
Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как
личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс
мотивации человека через потребности бесконечен.
Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими
подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из
них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности
работы сотрудников.
Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики
современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень
уязвимых моментов.
Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих
ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и
т.д.).
Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы
потребностей за другой, как это представлено в пирамиде Маслоу.
В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к
ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого
правила является потребность самовыражения, которая может не ослабевать, а даже
усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Практика
показывает, что и потребность признания и самовыражения также может оказывать
усиливающее воздействие на мотивацию в процессе ее удовлетворения.
На основе систематизации и объединения в определенную совокупность потребностей,
форм их проявления в поведении человека и возможных средств удовлетворения
потребностей может бытьсоставлена таблица, показывающая связь отдельных средств
мотивирования с пирамидой потребностей Маслоу (Приложение:В).
Теория ERG Альдерфера
Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что
потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от
теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей
существует три:
- потребности существования;
- потребности связи;
- потребности роста.
Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами
потребностей теории Маслоу.
Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей
пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности,
и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует
с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по
Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть
членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к
данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения
из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать
определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей
безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью.
Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и
включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые
связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.
(Приложение: Г).
Эти три группы потребностей, так же, как и в теории Маслоу, расположены
иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно
принципиальное различие: Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны.
Наверх, если неудовлетворенна потребность нижнего уровня, и вниз, если не
удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что
в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровняусиливается степень
действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на
этот уровень.
Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом
удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз — процессом
фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. (Приложение: Д).
Теория приобретенных потребностей МакКлелланда.
Концепция МакКлелланда, связанна с изучением и описанием влияния соучастия и
потребности властвования. В соответствии с идеями МакКлелланда, эти потребности,
если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие
на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия,
которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом МакКлелланд
рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных
обстоятельств, опыта и обучения.
- Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих
перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем
потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом
они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут
достичь и что они могут сделать. Стремление к достижению делает людей успешными в
решении стоящих перед ними задач. Успешный предприниматель должен иметь
высокий уровень потребности достижения.
- Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с
окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и
поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со
стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень
важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не
безразличны к ним и их действиям.
- Потребность властвовать состоит в том, что человек стремится контролировать
ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной
потребности является стремлениеконтролировать действия людей, оказывать влияние
на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей.
Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше
власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление
полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью
избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять
властные функции.
Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две, в принципе
взаимоисключающие друг друга, группы.
Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую
очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации
для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют
первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих
возможностях властвовать, на своей силе в организации.
Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того,
чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою
потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом
и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они
ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе
с коллективом как над определением целей, так и над их достижением.
МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей
(достижение, соучастие и властвование), для успеха менеджера наибольшее значение
имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому исключительно важно,
чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам
удовлетворять эту потребность, а с другой — способствовала развитию этой
потребности.
Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не
исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в
концепциях Маслоу и Альдерфера. Болеетого, проявление влияния этих потребностей
на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Теория двух факторов Герцберга
Обычно считается, что удовлетворенность человека своими действиями, своим
состоянием, окружением и неудовлетворенность всем этим являются двумя полюсами,
противоположностями, между которыми может находиться состояние и настроение
человека.
Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания
неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя
различными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности,
при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И
наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак
не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти
неудовлетворенность (Приложение: Е).
Процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» в основном находится
под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по
отношению к работе факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее
воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению
работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной
неудовлетворенности. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями». Это
название не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называются
мотивирующими. Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная
группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте.
К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание,
ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные
потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они
могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.
Процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности» определяется
влиянием факторов, в основном связанных сокружением, в котором осуществляется
работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство
неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно
вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют
мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». В
литературе по управлению обычно их называют факторами «здоровья», как бы
подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда.
Факторы «здоровья» могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в
устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить
«боль», которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими,
так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к
удовлетворенности. К факторам здоровья относятся заработная плата, безопасность на
рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус,
правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства,
отношения с коллегами и подчиненными. Одним из самых парадоксальных выводов,

который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том,
что заработная плата не является мотивирующим фактором при наличии у работников
чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание
на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы
устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия
неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью факторов
здоровья — практически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер должен
сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и
пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения
работниками состояния удовлетворенности.
Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в
различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг
другу. Так,например, потребность достижения в теории МакКлелланда созвучна
потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории
Альдерфера — группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов,
теории Герцберга. Такое же соответствие можно установить и для других групп
потребностей.
1.4.2 Теории процесса мотивации
Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям: человек,
осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию
со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает
себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и
осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся
определенными качественными и количественными характеристиками. (Приложение:
Ж).
В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые
достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации.
1. Теория ожидания (В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер)

Разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной
выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован
добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. В самом обобщенном
виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость
мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько
возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий
он готов затрачивать для этого.
Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех
блоков:
1) усилия; 2) исполнение; 3) результат. (Приложение:З).
Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом
усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение

рассматривается — как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и
состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени
желания получитьрезультаты определенного типа.
Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут
к определенным результатам. Обычно эти ожидания базируются или же зависят от
прямого опыта, от глубины анализа того, что приводило к успеху и поражениям, от
степени самоуверенности, уровня подготовки, способностей оценить обстановку, знания
своих возможностей и ряда других факторов. Оценка ожидания варьируется в
диапазоне от 0 до 1. В том случае, если человек считает, что исполнение и результаты
не зависят от его усилий, ожидание равно 0. Если же, наоборот, он считает, что
результат и исполнение полностью зависят от его усилий, то ожидание получает в
качестве количественной оценки 1.
Выделяют две группы ожиданий. Ожидания, связывающие усилия и исполнение работы,
и ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим.
Первая группа ожиданий отражает представление человека о том, насколько его усилия
определяют выполнение работы, т.е. насколько его усилия определяют результаты
первого уровня. Ожидание, касающееся оценки степени зависимости результата второго
уровня от исполнения, отражает то, насколько человек связывает возможные для него
последствия в виде вознаграждения, наказания, определенной реакции коллектива и
т.п. с уровнем исполнения своей работы.
Ключевыми точками концентрации внимания теории являются: 1) ожидания по цепочке
«усилия — исполнение»; 2) ожидания по цепочке «исполнение — результаты второго
уровня» и 3) валентность результатов.
Основные положения теории ожидания состоят в следующем:
Во-первых, так как данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как
мотивация влияет на выполнение работы, то исходный постулат состоит в том, что
исполнение определяется произведением значений двух факторов: возможности
человека и его мотивации.
Во-вторых, утверждается, что мотивация задается произведением величины ожидания
результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня.
В-третьих, валентность результатов первого уровнязадается произведением величины
валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных
результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше
мотивация.
Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она
исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким
возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе
доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из
того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы
достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в
соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет

определенные затраты усилий.
Теория постановки целей (Э. Локк)
Исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит
перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он
осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей
— это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения — это то, что лежит в
основе определения поведения человека.
В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки
целей, выглядит следующим образом: человек с учетом эмоциональной реакции
осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он
определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из
поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную
работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата
и получает от этого удовлетворение (Приложение: И).
Между характеристиками целей и характеристиками исполнений существует
определенная и достаточно тесная зависимость. Однако та зависимость не
констатирует факта непосредственного влияния характеристик цели на качество и
количество труда. Чаще всего это влияние опосредуется через определенную целями
готовность затрачивать определенныеусилия. Теория постановки целей утверждает, что
уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной
степени зависит от четырех характеристик целей:
сложность - степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее
достижения;
специфичность - количественную ясность цели, ее точность и определенность;
приемлемость- степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную;
приверженность- готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения
цели.
Эти четыре характеристики цели влияют как собственно на цель, так и на те усилия,
которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели.
В теории постановки целей при рассмотрении зависимости исполнения от целей
подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью
усилий работника, но и от двух групп факторов: 1) организационные факторы и 2)
способности работника. При этом данные группы факторов могут влиять не только на
качество и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное
влияние на мотивацию и, следовательно, дополнительное влияние на исполнение.
Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является
удовлетворенность работника результатом. Особое значение данного шага состоит в
том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным
для осуществления следующего цикла мотивации.
В теории констатируется, что если в результате действий получен позитивный для
субъекта результат, то он получает удовлетворение, если негативный — то

расстройство.
Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки целей можно свести к
следующему. Первое, необходимо определить, в какой мере организация и люди, в ней
работающие, готовы к реализации процесса постановки целей. Второе, если у
организации есть потенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприятий
по практической подготовке введения процесса постановки целей. Третье, постановка
целей должна осуществляться сподчеркиванием их сложности и специфичности и с
учетом приемлемости целей и приверженности им. Четвертое, необходимо проведение
промежуточного анализа целей и их корректировки. Пятое, необходимо проводить
анализ достижения целей, обобщение результатов предыдущих этапов и выработку
рекомендаций по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.
Теория равенства (С. Адамс).
Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек
сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия
других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей
сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.
Теория равенства оперирует следующими основными категориями:
- индивид — человек, который рассматривает оценку организацией его действий с
позиций справедливости и несправедливости;
- сравниваемые лица — отдельные люди и группы людей, по отношению к которым
индивид проводит сравнение оценки своих действий;
- воспринятое вознаграждение индивида — объединенная сумма вознаграждения,
полученная индивидом за отдельные результаты деятельности. Данная величина носит
субъективный характер, является результатом восприятия индивидом вознаграждения
своих действий и может включать такие отдельные «вознаграждения», о которых
организация не имеет представления.
- воспринятое вознаграждение других — сумма всех вознаграждений, которые в
представлении индивида получили сравниваемые лица. Эта оценка также носит
субъективный характер, так как базируется на информации отдельных данных, а иногда
и слухах, которые получил индивид.
- воспринятые затраты индивида — восприятие человеком того, что он внес со своей
стороны для осуществления действий и получения результата. В данную категорию
включаются не только непосредственные затраты трудовых усилий и другие
непосредственные вложения со стороны индивида, но и такие персональные
характеристики, как квалификационный уровень, продолжительность работы в
организации, возраст, социальныйстатус т.п. При этом человек сам формирует набор
составляющих своего вклада независимо от того, считают ли другие, что отдельные
составляющие этого набора внесли вклад в получение конечного результата.
- воспринятые затраты других — представление индивидом о совокупной величине
затрат, вклада, осуществленного сравниваемыми лицами.
- норма — отношение воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению. Выделяется

два типа норм. Норма первого типа отражает соотношение воспринятого
вознаграждения индивида к воспринятым затратам индивида. Норма второго типа
отражает отношение воспринятого вознаграждения других к воспринятым затратам
других.
В том случае, если индивид считает, что он вознагражден недостаточно или излишне, у
него возникает чувство неудовлетворенности (во втором случае это чувство менее
выражено). Считая несправедливой и неравной оценку своего труда, человек теряет
мотивацию к активным созидательным, с точки зрения целей организации, действиям,
что приводит ко многим негативным последствиям.
Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:
Во-первых, человек может решить для себя, что надо сократить затраты, что не надо
много работать, затрачивать большие усилия. Часто это находит выражение в расхожей
фразе: «За такую оплату не намерен выкладываться». Результатом неравенства в
данном случае является снижение интенсивности и качества труда.
Во-вторых, индивид может предпринимать попытку увеличить вознаграждение. Он будет
требовать повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда.
Возможна и криминальная реакция. Пытаясь компенсировать недоплату, он будет
воровать продукцию или же использовать другие противозаконные формы повышения
«вознаграждения» за счет организации.
В-третьих, человек может провести переоценку своих возможностей. Он может решить,
что неверно думал о своих способностях. При этом у человека понижается уровень
уверенности в себе, он решает, что незачем увеличивать старания, так как то, что он
получает,отражает его возможности.
В-четвертых, реакцией на неравенство может быть попытка индивида повлиять на
организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить эти лица увеличить затраты,
либо же с целью добиться уменьшения их вознаграждения.
В-пятых, человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или
группа лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях. Это могут быть
особые личные связи и контакты этих людей, могут быть и отличительные личностные
качества и способности, которыми обладают данные лица. Человек решает, что ему с
ними не равняться, и выбирает себе более подходящий объект для сравнения.
В-шестых, человек может попытаться перейти в другое подразделение или же даже
совсем покинуть организацию.
Теория равенства позволяет сделать несколько очень важных выводов для практики
управления людьми в организации. Так как восприятие носит субъективный характер,
очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько
получает вознаграждения. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты,
отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты. Важным
выводом из теории равенства является то, что люди ориентируются на комплексную
оценку вознаграждения. Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке,
но далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому менеджеры

должны это учитывать, если они стараются создавать атмосферу равенства в
коллективе.
Концепция партисипативного управления
Исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в
различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым получая от этого
удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и
производительно.
Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к
принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в
организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых,
партисипативноеуправление не только способствует тому, что работник лучше
справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу
работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задевствование
потенциала человеческих ресурсов организации.
«Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:
Во-первых, работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу
того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться,
например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств
осуществления работы.
Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой
ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что
ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе,
работник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать,
определению задач, которые ему придется решать.
В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством
осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за
конечный результат.
В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работников в
рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию
их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных
подразделений.
В-пятых, возможным направлением осуществления партисипативного управления
является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех
членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается
право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации,
но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.» [5]
1.4.3 Отечественные теории
Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации
достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали
проблемы психологии на примере педагогическойдеятельности, производственные
проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили

дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского
подходят и для производственной деятельности.
Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных
уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие
потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение
потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. Например, если в
определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь
низших потребностей, срабатывает материальное мотивирование. В таком случае
реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем.
Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь
параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его
деятельностью.
По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не
учитывает высшие проблемные потребности человека.
Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать,
что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и
самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом
из указанных уровней одновременно. «Можно утверждать, что низшие, высшие и самые
высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением
человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер
удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное мотивирование».
[15]
1.5 Адаптация зарубежного опыта к российской действительности
Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления

персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт
мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.
Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно
связана с итогами труда. Работникидолжны быть убеждены в наличии устойчивой связи
между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В
заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от
достигнутых результатов. Для российской ментальности характерно стремление к
коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за
сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое
внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему
льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:
- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую
свободу,
- применять программы обогащения труда и ротации кадров;
- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться

как на рабочем месте, так и дома;
- устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой
они работают;
- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными
путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так
далее.
Ниже будут сформулированы мотивирующие факторы организации труда, которые
ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.
На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для
других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного
работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам,
относящимся к его компетенции, консультировать других работников.
На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя
разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба
целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как
улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не
боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание
реализовать свои планы.
Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работникиполучают
информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому
нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их
ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой
информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной,
масштабной и своевременной.
Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.
Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому
так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их
творческие способности.
Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения
которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к
разочарованию, убивает инициативу. «Этого не случится, если подчиненным,
добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их
по служебной лестнице.» [13]
«Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем
мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но
прежде всего:
Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что
в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства
длительное время широко использовалась в практической деятельности
преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника",
которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели
мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми,
всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих
нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые
базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры
высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-
премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).
Третья отличительнаяособенность состояла в том, что мотивационные системы
способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования
данной категории работников, но и сохраняли тенденцию мотивирования в равном
объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной
квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада.
Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от
итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов
искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной
плате.
Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается
в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к
равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных
результатах труда, снижало социальную и творческую активность.
Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели,
действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих
работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения
должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной
карьеры и совмещения должностей стала признаваться.
Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что
социальное мотивирование трудовой деятельности данных категорий работников
осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так
как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие
высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к
трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-
бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха,
спортивных сооружений и т.д). Созданные коллективным трудом социальные блага
предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-
управленческому персоналу, так как главнойпроизводительной силой считался рабочий,
а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в
реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал
правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую
очередь предоставлялись социальные блага.
Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни
одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не

предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных мотивов, так как в них
в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные,
натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части
морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и
широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-
управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после
материального.
Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что мотивирование
рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И
соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-
прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и
творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса.
Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских
диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на
нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что
имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко
используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран» [5]
Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит, прежде всего, от
желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических
условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться
данная мотивационная модель. Причем общие тенденцииприменения мотивационных
моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из
мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в
мотивировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих.
2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ ПРИНЦИПОВ И МЕТОДОВ МОТИВИРОВАНИЯ
2.1 Принципы и методы мотивирования персонала.

Рассмотрим элементы, стимулирующие воздействия, с помощью которых осуществляет
мотивация персонала на эффективную деятельность в ресторане ООО «Макдоналдс-
Адамант», проспект Большевиков д.18
1. Гибкий график работы, возможность совмещения работы с учебой:

Можно составить свой график так, чтобы работа была дополнением к учебе, работать по
3-4 дня в неделю, можно отрабатывать неполную рабочую смену в 8 часов.
Кроме этого, для сотрудников, прошедших испытательный срок и получивших белый
значок, предусмотрено повышение часовой ставки на 15% и дополнительные бонусы от
компании за отработку каких-то рабочих норм.
2. Карьерный рост
Работа в Макдоналдс - это возможность за короткий промежуток времени добиться
быстрого роста по карьерной лестнице и года через 2-3 стать у руля одного из
ресторанов сети. Причины такого карьерного взлета за столь небольшой срок
происходят из-за огромной текучки кадров во всех должностях, а так же открытия новых
ресторанов, в которые нужны сотрудники, обычно опытных работников переводят в них
с повышением.
В основном, повышают тех, кто может лучше руководить, чем работать. Если работник
справляется с обязанностями не только своими, но еще успевает помогать на соседней
станции, то, скорее всего, он будет повышен года через 3, если будет, потому что такие
работники закрывают дыры в расписании и нехватки опытного персонала для
обслуживания посетителей ресторанов. Поэтому достигнуть высот по карьерной
лестнице могут те, у кого в большей степени развиты коммуникативные качества, а не
трудолюбие.
Для тех, кто хочет сделать карьеру в ресторанах Макдоналдс, существует специальная
программаподготовки управляющих кадров под названием Менеджер-Стажер. Эта
программа хороша тем, что за 1 год можно стать одним из помощников директора
ресторана и зарабатывать хорошие деньги почти сразу, не проходя постепенно все
ступени иерархии Макдональдс, начиная от члена бригады ресторана и в итоге лет
через 5-7 став директором какого-то ресторана.
3. Работа в ночную смену
Рестораны Макдоналдс живут в двух режимах: день (с 8 утра и до 12 вечера) и ночь (с
12 вечера до 8 утра). При этом ночью работа в ресторане кипит ничуть не меньше, чем
днем.
Для работников ночной смены существует более высокие ставки за отработанное
время. Надбавка за работу в ночное время составляет около 40% по сравнению со
ставкой дневных работников. Социальные льготы для сотрудников дневной и ночной
смены одинаковые. Девушек на работу в качестве Ночников не берут, однако, если
обстоятельства складываются так, что нужна работа ночью в Макдональдс, то девушки
могут устроиться на дневные смены, чтобы получить опыт работы на Мак-Авто или
кухне, а после испытательного срока изменить свое расписание на ночное. Ставка будет
увеличена на те же 40%.
Работа ночью дает более гибкие временные возможности и существенно больший
денежный доход, однако, такой рабочий ритм существенно больше изматывает
организм.
4. Бесплатные обеды
Бесплатные обеды - дополнительная мотивация работать в ресторанах, чтобы после
учебы, придя на работу, перекусить, далеко не везде фирмы кормят своих работников.
За смену продолжительность, которой более 8ч.35мин., дают второй обед. Всегда есть
повод задержаться на работе чуть дольше, если Вы любите продукцию компании.
5. Заработная плата
Заработная плата в Макдональдс вполне на достойном уровне. Оплата идет за
отработанные часы, поэтому все Ваше время будет учитано до минуты, нет каких-то
штрафов за испорченную по вине работника продукцию или опоздание на работу. Кроме

это, есть премия за хорошее совмещение работы и учебы, а так же индексирование
зарплаты на величину инфляции и ееувеличение за показанные результаты в работе во
время аттестации. Дополнительные надбавки за выработку месячной рабочей нормы.
6. Коллектив
Молодой коллектив, который в основном работает в ресторанах, тоже можно отнести к
одному из решающих факторов выбора работы на клоуна Роналда. Этот факт позволяет
не только весело работать, но и найти новых друзей и знакомых, с которыми можно
будет общаться не только во время смены.
Все члены бригады - одна команда, где каждый готов заменить и помочь другому,
поскольку все работают на одну общую цель - обслужить клиентов в соответствии со
стандартами компании.
7. Социальная защищенность
Социальная защищенность работников позволяет иметь большую часть из льгот,
которые предусмотрены по трудовому законодательству Российской Федерации. К тому
же в компании отсутствуют какие-либо денежные штрафы за испорченную продукцию по
вине работника. Максимум что будет работнику – замечание и запись в файл. В
компании все работники проходят процедуру получения медицинской книжки,
оплачиваемой самим рестораном, которая остается у всех работников после
увольнения.
8. «Веселые соревнования»
Для работников Макдональдса устраиваются так называемые «Веселые соревнования»,
где выявляются самые смелые, самые активные, самые быстрые, самые
предприимчивые работники. По результатам этих соревнований выдаются призы,
подарки, возможно даже повышение в должности. Это помогает работникам в
материальной сфере, а так же помогает просто расслабится и развлечься, весело
провести время со своими сослуживцами. Так же эти соревнования помогают
сплочению коллектива в компании.
9. Бесплатное обучение
Новые работники, только что пришедшие в компанию получают бесплатное обучение
работе в компании, что есть не во многих компаниях, которые боятся, что новые
работники уйдут после пройденного курса обучения, и поэтому делают эти курсы
платными. Макдональдс же обучает своих новичков абсолютно бесплатно. Здесь можно
обучиться как работе в сети Макдональдс, так же и пообщавшись сработниками
компании, можно перенять их опыт.
10. Дискотеки, пикники, спортивные соревнования
В Макдональдсе устраиваются различные развлечения персонала вне рабочего
временя за счет компании. Здесь устраиваются различные выезды на природу
персонала, походы на какие либо представления, на дискотеки, в кино и театр и т.д. Так
же устаиваются различные спортивные соревнования между работниками.
11. Выплата стипендии
Для самых активных, трудолюбивых работников, достигших хороших результатов в

компании, заслуживших доверие менеджеров, и учащихся в ВУЗах параллельно с
работой в Макдональдсе, существует программа поддержки образования,
заключающаяся в выдаче стипендии каждый месяц.
2.2 Анализ мотивации работников Макдональдса-Адаманта по теории ожидания

Виктора Врума
За время двухлетней работы в Макдоналдсе-Адаманте я имел возможность провести

исследования, на основании результатов которого проанализировал цели работников и
оценил их стремления по теории ожидания.
Всем известно, что в Макдональдсе главное скорость обслуживания покупателей. Всем
известно, в каком ритме работают сотрудники на кухне, у касс, на раздаче.
Соответственно, можно провести анализ мотивации персонала по теории ожидания.
Можно выяснить, сколько усилий необходимо предпринять работнику для
удовлетворения своих потребностей в хорошей заработной плате и повышения в
должности: 1. Затрата больших усилий, 2. Затрата умеренных усилий, 3. Затрата малых
усилий.
Результаты первого уровня — это собственно результаты выполнения работы,
осуществления действий. Они состоят в качестве и количестве произведенного
продукта, величине затраченного времени, объеме потерь времени и т.п. Результаты
второго уровня — это те последствия для человека, которые вытекают из результатов
первого уровня. Связаны они с возможным вознаграждением или наказанием, которые
последуют со стороны руководства и окружения на основе оценки ими результатов
первого уровня.
Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждыйконкретный
результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т.е.
валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов.
Таблица 1
Анализ мотивации работников Макдональдса-Адаманта по теории ожидания Виктора
Врума.
Вариант | Результат первого уровня и их ожидание | Результат второго уровня и их
ожидание | Валентность результатов второго уровня |
1|2|3|4|
1.Затрата больших усилий 1 | Высокий результат 0,7 | Похвала начальства 0,9Премия
0,7Продвижение по работе 0,5Стипендия 0,3Заработная плата 0,1Хорошие отношения в
коллективе 0,3 | 4 4431 -3 |
| Средний результат 0,2 | Похвала начальства 0,6Премия 0,5Продвижение по работе
0,3Стипендия 0,2Заработная плата 0,13Хорошие отношения в коллективе 0,5 | 44211-2 |
|
1|2|3|4|
| Низкий результат 0,1 | Похвала начальства 0,1Премия 0,1Продвижение по работе
0,2Заработная плата 0,1Хорошие отношенияв коллективе 0,7 | 1141-1 |
2.Затрата умеренных усилий 1 | Высокий результат 0,2 | Похвала начальства 0,5Премия
0,5Продвижение по работе 0,4Стипендия 0,2Заработная плата 0,1Хорошие отношения в
коллективе 0,4 | 33211-2 |
0,1Заработная плата 0,1Хорошие отношения в коллективе 0,5 | 4 44 434 |
0,0Заработная плата 0,1Хорошие отношения в коллективе 0,7 | 4 4140 |
3.Затратамалых усилий | Высокий результат 0,1 | Похвала начальства 0,1Премия

0,1Продвижение по работе 0,0Заработная плата 0,1Хорошие отношения в коллективе
0,8 | 4 413-2 |
0,0Стипендия 0,0Заработная плата 0,1Хорошие отношения в коллективе 0,9 | 4 4414-1 |
0,0Заработная плата 0,1Хорошие отношения в коллективе 1 | 44430 |
Таким образом, видно, что наибольшая Мотивационная сила у 1 варианта, а далее на

втором месте по притягательности идет 2 вариант. В соответствии с теорией ожидания
работник должен сделать выбор в пользу первого варианта. То есть, при работе в
Макдональдсе, необходимо затрачивать большие усилия для удовлетворения своих
потребностей, т.к. при затрате усилий увеличивается скорость работы, улучшается
качество обслуживания покупателей, соответственно, повышается оценка менеджеров,
повышается зарплата в виде премий и награждений, соответственно удовлетворяется
потребность в высокой оплате труда сотрудника и, возможно, рост по карьерной
лестнице, несмотря на то, что отношение со стороны рядовых сотрудников может
ухудшиться.
2.3 Предложения для более эффективного мотивирования персонала в ресторане

Макдональдс-Адамант
1. Подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их
работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как
правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе.
Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Необходимо
выявлять и использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в
той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на
рабочем месте.
Рассмотрим предложения для улучшения процесса мотивации персонала в ресторане
Макдоналдс-Адамант. В результате произведенных опросов, мной было установлено,

что многие из сотрудников хотели бы заниматься спортом в различных спортзалах,
бассейнах и клубах. Неплохо было бы заключить договоры со спортивными
организациями, которые представляют эти услуги. Причем, необязательно, чтобы
фирма платила за своих сотрудников полностью. Основную часть расходов готовы взять
на себя сами сотрудники, так как они хотят заниматься спортом с теми людьми, которых
они знают. С развитием интернета и большого количества виртуального общения
,молодые люди испытывают трудности в реальномобщении, что для многих является
препятствием самостоятельно ходить в спортзалы. Во время занятий он будет
находиться в кругу тех людей, которых знает. Будет тем самым снята определенная
напряженность. Знание, интерес и позитивное отношение и увлечениям и достижениям
подчиненных обязательно должны оказаться на его работе. Чем больших успехов
добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.
2. Многие работники Макдональдса-Адаманта не умеют измерять степень успешности
проделанной ими работы, что приводит к неадекватной самооценке. Поэтому, предлагаю
проводить обучение персонала по реальной успешности его работы, что с моей точки
зрения будет приводить к определению роста собственного профессионализма, так как
работник сам сможет отмечать свои победы и поражения, что в конечном итоге приведет
к более эффективной работе. Каждый желает занять более высокую должность,
понимая, что для этого свою работу нужно выполнять лучше других.
3. Считаю, что необходимы более подробные знания о целях и желаниях работников
для того, чтобы эффективно проводить процесс мотивации. Необходимо найти
эффективный подход к каждому подчиненному. Как один из вариантов предлагаю
предоставлять подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать задачи и
планы или предоставить каждому сотруднику самостоятельное решение задач в рамках
общего плана или проекта. Это позволит направлять творческую инициативу работников
для достижения общих целей и как следствие повысить эффективность работы
предприятия.
4. В результате проведенных исследований, мною было определено, что уровень
мотивации работников при работе на одной должности продолжительное время
начинает снижаться. В результате 2-х летней работы в данной фирме, я опытным путем
определил, что этот срок составляет от 4 до 7 месяцев. Постоянно измеряя уровень
мотивации, можно определить тот момент, когда необходимо с работником привести
какие-то воздействия: перевести на другую должность, изменить график работы, а
можно иуволить. Предлагаю, регулярно отслеживать уровень мотивации работников.
5. Считаю, что необходимо улучшить обратную связь. Руководящим работникам
необходимо чаще задавать подчиненным вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить
работников задуматься о проделанной работе. Руководящим работникам следует
больше спрашивать о том, как работник сам относится к своей работе и как он
воспринимает приказы и указания начальства, для того чтобы понять, какое
действительное значение оказывают его действия на подчиненных.
6. В результате личных наблюдений мною было установлено, что распорядок дня

довольно-таки часто нарушается. Во многом это определяется нехваткой
обслуживающего персонала и неравномерным наплывом посетителей. В основном эти
нарушения были связанны с несвоевременным приемом пищи обслуживающего
персонала. Уставший и голодный работник не может трудиться эффективно, поэтому
предлагаю более жестко контролировать выполнение распорядка дня, так же возможно
привлечение дополнительного контингента работников в часы максимального наплыва
посетителей. В данном заведении: в будние дни с 18 до 21,в выходные дни с 13 до 20.
7.Многие работники имеют свои предложения по поводу улучшения работы, но
высказать их начальству, как правило, не представляется возможным. Предлагаю
осуществлять сбор новых идей, посредствам метода записной книжки, т.е. в доступном
для всех месте положить тетрадь, в которую работники могли бы записывать, все
возникающие у них идеи. Руководители будут иметь возможность ознакамливаться с
этими идеями, и определять тех работников, которые наиболее часто вносят разумные
предложения для улучшения эффективности деятельности ресторана.
С помощью этого вида работы можно будет составить список потенциальных
руководителей, для дальнейшего карьерного роста.
8. Один из принципов управления, сформулированный Анри Файолем, гласит: для
каждого свое место, каждый работник на своем месте. В подразделении Макдоналдс-
Адамант распределение на участке работы производится наосновании графика,
который составляет менеджер без учета пожеланий работников.
Например, один работник хочет работать на кассе, а другой в зале.
Поэтому считаю, что целесообразно было бы составлять график с учетом пожеланий
работников.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате выполнения дипломной работы было изучено содержание понятий
мотиваций и мотивирования, изучены методы
мотивирования персонала, рассмотрены конкретные примеры мотивирования в
организации Макдоналдс-Адамант, разработаны практические рекомендации для
мотивирования персонала и разработаны практические рекомендации.
Было определено, что:
1.Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая
деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают
разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или
ненаправленную активность человека.
2.Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов
эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную
деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и
личностного потенциала.
3.Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности
во многом зависит от органов управления.
4.Эффективная мотивация существенно повышает производительность труда и
увеличивает прибыль.
Изучив теоретическую часть мотивации персонала и рассмотрев на примере ООО
«Макдональдса-Адаманта» применение на практике методов мотивации, были сделаны
практически значимые, на мой взгляд, выводы и дополнительные рекомендации
деятельности менеджеров для наиболее эффективного мотивирования персонала в
данной организации к уже существующим.
К ним относятся:
1.Организация спортивных занятий в различных спорткомплексах для работников
ресторана.
2.Постоянное обучение персонала и оценка своей успешности.
3.Более подробное изучение работников.
4. Отслеживание уровня мотивации работников.
5.Улучшение обратной связи.
6.Более четкое выполнение распорядкадня.
7.Создание банка новых идей.
8.Учет пожеланий работников при составлении графика работы.
Функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от

работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других
качественных характеристик.
Менеджер должен постоянно работать над собой, повышая свою управленческую

квалификацию, перенимая опыт других менеджеров.
Данная работа может быть полезна для всех, кто занимается управленческой
деятельностью.
Схема мотивационного процесса

ПРИЛОЖЕНИЕ: А
Первая стадия
Возникновение потребностей
Вторая стадия
Поиск путей устранения

потребностей
Третья стадия
Определение направления действия
Четвертая стадия
Осуществление действия
Пятая
стадия
Осуществление действия за
получение вознаграждения
Шестая стадия
Устранение потребностей
ПРИЛОЖЕНИЕ: Б
Пирамида Маслоу
Вторичные
Самовы
-
ражение
Признание и
самоутверждение
Принадлежность и
причастность
П
ервичные
Безопасность
Физиологические
потребности
ПРИЛОЖЕНИЕ: В
Таблица: Пример связи потребностей, их проявления и средств удовлетворения.
Группы потребностей | Форма проявления | Средства удовлетворения потребностей |

Самовыражение | Стремление к достижению результатов | Предоставление творческой
работы |
Признание и самоутверждение | Желание занимать определенное положение в
коллективе | Присвоение рангов или званий |
Принадлежность и причастность | Стремление к установлению дружеских отношений |
Поощрение создания неформальных групп |
Безопасность | Стремление к предотвращению опасных изменений | Создание системы
страхования |
Физиологические потребности | Желаниерегулярно и качественно питаться | Создание
легко доступных систем питания |
Самовыражение
Признание Рост
Принадлежность и причастность
Связь
Безопасность
Существование
Физиологические потребности
ПРИЛОЖЕНИЕ: Г
Соотношение иерархии потребностей теории Маслоу и теории

Альдерфера
ПРИЛОЖЕНИЕ: Д
Схема восхождения и обратного хода вниз по иерархии потребностей Альдерфера.
Потребности роста
Потребности связи
Потребности существования
ПРИЛОЖЕНИЕ: Е
Независимые процессы удовлетворенности и неудовлетворенности
Удовлетворенность
Отсутствие удовлетворенности
Внутренние факторы:
достижение
признание
ответственность
продвижение
работа сама по себе
возможность роста
Отсутствие неудовлетворенности
Неудовлетворенность
Внешние факторы (факторы здоровья):
заработная плата
безопасность на рабочем месте
условия на рабочем месте

( шум, освещенность, комфорт и т.д.)
статус
правила
распорядок и режим работы
качество контроля со стороны руководства
отношение с коллегами и подчиненными
ПРИЛОЖЕНИЕ: Ж
Общая схема мотивационного процесса.
Вход
Задача и возможное
вознаграждение
Оценка
Новые
Сравнение входа с потребностями,
Вознаграж
-
задачи
мотивами и возможностямидение
Решение
Выработка расположения и
определение поведения
Выход
Осуществление действий и
получение результата
ПРИЛОЖЕНИЕ :З
Схематическое отображение теории ожидания
Усилия
Ожидание результатов
Валентность
второго уровня
результата
Исполнение
Ожидание результатов
второго уровня
Валентность
результата
Вознаграждение
наказан
ие
(удовлетворенность)
Осознание окружения
с учетом эмоционального состояния
Определение цели, задающей
направление и интенсивность
действий
Осуществление действий
Удовлетворенность
результатом
ПРИЛОЖЕНИЕ: И
Схема модели процесса мотивации посредством

постановки целей.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // -

Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.
2. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.-
2001.- № 1. - С. 88-101.
3. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее
действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента/ В.Р. Веснин. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.
5. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб.
пособие/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 1995. –438с.
6. Виханский О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 1995. – 438 с.
7. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник/ И.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити,
1995. – 521 с.
8. Глухов В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов/ В.В. Глухов. - С._Петербург.:
«Спец. литература», 1995.
9. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д.
Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.
10. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И.
Гущина// Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.
11. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования
(мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-
44.
12. Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на
Западе/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.-
№ 12. - С. 87-92.
13. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное
содержание/ В.Ю. Иванов// Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.
14. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.:
Питер, 2000.- 508 с.
15. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении
персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.
16. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление
персоналом.- 2002.- № 7.
17. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.:Дело,
1999. – 472 с.
18. Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. –
Новосибирск: НГАЭиУ.
19. Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002 – 563 с.
20. Энциклопедический социологический словарь/ Под ред. В. Осипова. – М., 1995. –
625 с.

Ипломный Проект По Теме - «Мотивация Персонала, Как Важнейший Фактор Повышения Эффективности Работы Предприятия На Примере ООО « - Скачать Рефер

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Ипломный Проект По Теме - «Мотивация Персонала, Как Важнейший Фактор Повышения Эффективности Работы Предприятия На Примере ООО « - Скачать Рефер

Оригинальное название:

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

12.12.

Ипломный проект по теме: «Мотивация

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Зам. директора по учебной работе

Специальность 080501 «Менеджмент»

Студент гр. № 34м ___________________ А.А. Мадеев

Руководитель ___________________ Д.С. Ельцов

Рецензент ____________________ О.В. Есаян

Специальность 080501 «Менеджмент»

Мадеев Анатолий Александрович

Дата выдачи задания «___»____________2009 г.

Руководитель ___________________ / Ельцов Д.С./

Задание принял к исполнению _____________ «__»________ 2009 г.

управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

1.1 Содержание понятия мотивации

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается

Э.А. Уткина: “ Мотивация –состояние личности, определяющее степень активности и

основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации

деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и

удовлетворение потребностей в признании.

1.2 Мотивационный процесс

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне

1.3 Методы мотивирования персонала

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от

удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах

новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

1.4.1 Теории содержаниямотивации

своих потенциальных возможностей (Приложение: Б).

на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

отношения с коллегами и подчиненными. Одним из самых парадоксальных выводов,

1. Теория ожидания (В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер)

усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение

соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет

субъекта результат, то он получает удовлетворение, если негативный — то

- норма — отношение воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению. Выделяется

но далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому менеджеры

проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили

1.5 Адаптация зарубежного опыта к российской действительности

Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления

- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться

которая и сегодня не утратила своего применения.

одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не

2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ ПРИНЦИПОВ И МЕТОДОВ МОТИВИРОВАНИЯ

2.1 Принципы и методы мотивирования персонала.

1. Гибкий график работы, возможность совмещения работы с учебой:

штрафов за испорченную по вине работника продукцию или опоздание на работу. Кроме

Для самых активных, трудолюбивых работников, достигших хороших результатов в

2.2 Анализ мотивации работников Макдональдса-Адаманта по теории ожидания

За время двухлетней работы в Макдоналдсе-Адаманте я имел возможность провести

3.Затратамалых усилий | Высокий результат 0,1 | Похвала начальства 0,1Премия

Таким образом, видно, что наибольшая Мотивационная сила у 1 варианта, а далее на

2.3 Предложения для более эффективного мотивирования персонала в ресторане

Макдоналдс-Адамант. В результате произведенных опросов, мной было установлено,

6. В результате личных наблюдений мною было установлено, что распорядок дня

Было определено, что:

Функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от

Менеджер должен постоянно работать над собой, повышая свою управленческую

Схема мотивационного процесса

Поиск путей устранения

Определение направления действия

Дата выдачи задания «_»__________2009 г.

Задание принял к исполнению ___ «» 2009 г.