Ситуационное руководство

Начнем это видео с двух вопросов:

 Как ты считаешь, можно ли в одной книге описать все ситуации, с которыми придется
столкнуться руководителю за весь период его деятельности?
 Можно ли к этим ситуациям написать готовые решения?
Очевидно, что ответ на эти два вопроса будет «нет». Навряд ли кому-то удастся предположить все
возможные ситуации и, тем более, подобрать к ним верный алгоритм действий. Для нас это плохая
новость, но есть и хорошая — это практика ситуационного руководства. Именно она позволяет
менеджеру справиться с большей частью профессиональных задач.

Суть ситуационного руководства в том, что менеджер может справиться с любой ситуаций, зная
всего 4 стиля руководства и применяя их в той или иной ситуации.
Но перед тем как перейти к знакомству с 4-я стилями ситуационного управления, нам нужно
определить 2 фактора, которые необходимо учитывать при выборе стиля в той или иной ситуации:
 Первый фактор — это наличие умений и компетенций, которые помогут сотруднику
справиться с предстоящей задачей.
 Второе — это готовность или желание ее выполнять.

По этим двум параметрам определяется степень зрелости сотрудника для выполнения той или
иной задачи. От уровня готовности сотрудника будет зависеть твой стиль управления. Посмотри
на таблицу уровней зрелости:

Давай разберем каждый уровень готовности в отдельности:

 Уровень D1 — это самоуверенный дилетант в отношении каждой конкретной задачи.
Такие люди «горят» рвением отличиться, но им недостает профессиональных знаний.
 Уровень D2 — отличается высокой критичностью и малой отдачей с демотивацией. Этим
сотрудникам чаще всего свойственна усталость, привыкание и профессиональное
выгорание. Это самый сложный уровень, так как на нем сотрудники могут оставаться
очень долго. У них все начинается с вопроса: ПОЧЕМУ я это должен(а) что-либо делать?
 Уровень D3 — такой человек обладает высокой компетентностью, но изменчивой
мотивацией. Он способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-
то причине не желает этого делать.
 Уровень D4 — это те самые 20% сотрудников, которые выполняют 80% работы по
принципу Парето. Они готовы выполнять задачи и имеют необходимый уровень
компетенций для получения ожидаемого результата. Это единственный уровень
готовности для полноценного делегирования задач.

К слову, далее ты сможешь скачать файл с потребностями сотрудников на каждом уровне

готовности. В том же файле ты найдешь вопросы для определения уровня зрелости сотрудников.
Когда мы определили уровни зрелости, мы можем смело перейти к разбору стилей лидерства:
 Первый стиль – S1 Директивный. Этот стиль подразумевает четкую постановку задач и
ясные инструкции для ее выполнения. Он похож на инструкцию по сборке мебели. У тебя
есть видение конечного результата и алгоритм действий, который должен к нему привести.
Этот стиль руководства подразумевает контроль как по результату так и на пути
следования к нему. Также здесь от руководителя исходит минимальный уровень
поддержки сотрудника.
 Второй стиль — S2 Наставнический. Он также подразумевает четкую постановку
задачи, но с применением вопросов о том, как сам сотрудник считает нужно выполнять эту
задачу? Каким путем идти? Какие инструменты использовать? Окончательное решение о
плане действия принимается руководителем, на основе предложенных сотрудником идей.
Этот стиль включает объяснение того, почему именно эта задача стоит перед сотрудником.
Что она ему принесет в будущем. Какой опыт из нее он извлечет. Все это можно смело
называть инструктажем, вдохновением и поддержкой. Контроль в этом стиле
осуществляется на пути к результату и по итогу выполнения задачи.
 Третий стиль — S3 Поддерживающий. В этом случае, зная о какой-либо проблеме, у
сотрудника есть возможность поставить самому себе задачу, самостоятельно определить
план ее достижения, и приступить к ее выполнению. Самое важное для руководителя здесь
— вдохновлять, мотивировать, подсказывать и рекомендовать. Контроль в этом стиле
осуществляется на пути к результату и по итогу выполнения задачи.
 И четвертый стиль лидерства — S4 Делегирующий. Этот стиль включает сложные
задачи для самого сотрудника и его абсолютную автономность от руководителя. Контроль
здесь происходит исключительно по результату. В этом случае сотрудник предоставлен
самому себе на основе высокой мотивации и опыта, которыми обладает.

Посмотри на эту простую матрицу стилей руководства. Как видишь, готовность сотрудника
напрямую связана со стилем, который рекомендуется использовать в каждом конкретном случае.

Как ты догадался(ась), один и тот же сотрудник имеет разные уровни зрелости в зависимости от
задачи. Поэтому, разные стили могут применяться как к одному и тому же сотруднику, так и один
стиль руководства может всегда применяться к одному и тому же члену твоей команды.

Важно отметить, здесь нет какого-то одного правильного и наиболее популярного стиля
руководства. Все они должны присутствовать у тебя, в зависимости от ситуации и уровней
зрелости членой твоей команды. Поэтому, если ты хочешь серьезно взяться за делегирование
задач, то, в обязательном порядке, тебе предстоит озаботиться одновременным повышением
уровня компетенций и желания сотрудников выполнять задачи. В противном случае
делегирование попросту невозможно, так как ты навряд ли получишь ожидаемый результат.

Казалось бы, все просто, но почему ситуационное управление — одна из самых непростых тем?
Дело в том, что очень часто руководитель выбирает один наиболее подходящий для него самого
стиль руководства и применяет его всегда. Это как имея молоток везде видеть гвозди. В этом и
состоит сложность ситуационного руководства — нужно каждый раз оценивать уровень
готовности, выбирать верную стратегию взаимодействия с сотрудником и адаптировать свое
поведение для получения требуемого результата.