MBA управление проектами, Раздатки

Управление проектами
МИМ, МВА
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
(для программы МВА)
Воронов Сергей Викторович svoronov@mim.kiev.ua, sergii.voronov@gmail.com 1
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Управление проектами – одно из самых древних и

уважаемых достижений человечества.
Мы благоговеем перед достижениями создателей
пирамид, архитекторов древних городов, строителей
великих соборов и мечетей, ремесленников,
украсивших их; перед тем, какие мощь и труд
вложены в создание Великой Китайской стены и
других чудес света.
Питер Моррис
© Воронов С.В. Управление проектами 1

Управление проектами в современном бизнесе
В глубинах корпоративных джунглей появился

новый “вид” управленца - “менеджер проектов”,
который заполнит пустоту, образовавшуюся в
результате исчезновения менеджмента среднего
звена.
«Fortune»
В XXI веке управление проектом займет место

традиционного функционального менеджмента.
Р. Тернер, редактор “International
Journal of Project Management”

Причины важности управления проектами
1. Сокращение жизненного цикла продуктов
Открыто е информационно е про ст ранство ⇒ Снижение
конкурентных преимуществ новых продуктов
2. Изменение организационной структуры компаний
“Горизонтальная” структура организации ⇒ Исчезновение среднего
звена менеджмента и замена его менеджерами проектов
3. Глобализация бизнеса
Открытые рынки ⇒ Дешевые продукты, стандартное качество
4. “Взрыв” знаний
Технологическая сложность традиционных и новых продуктов ⇒
Необходимость интегрировать “несовместимые” технологии
5. Удовлетворение клиента
Рост конкуренции ⇒ Индивидуализация продуктов и отказ от
классического массового производства
6. Развитие постсоциалистических и стран третьего мира
Геополитические изменения ⇒ Взрыв спроса на потребительские
товары и инфраструктурные услуги для новых рынков 4

Основные характеристики проекта
1. Уникальность
Всякое мероприятие имеет нестандартные элементы. Критерий
проекта - степень уникальности
2. Конкретная цель
Единая четко определенная конкретная цель часто отсутствует в
повседневной деятельности организации. Цель устанавливает
заказчик проекта
3. Продолжительность
Четко определенный момент завершения и, как правило, начала
4. Комплексность
В отличие от традиционной (функциональной) организации работы
требуется координированное объединение усилий разных
специалистов
5. Критерий оценки
Баланс “Время - Стоимость - Результат” 5
Проект – Определение
Ü Проект - это уникальное, комплексное, единоразовое

мероприятие, имеющее конкретную цель, достижение
которой ограничено по времени и бюджету.
Ü Project – temporary endeavor undertaken to create a

unique product, service, or result.
Проект – временное предприятие, предназначенное
для создания уникальных продуктов, услуг или
результатов.
PMBOK® Guide

Управление проектами – Определение
Ü Проект - это уникальное, комплексное, единоразовое

мероприятие, имеющее конкретную цель, достижение
которой ограничено по времени и бюджету.
Ü Управление проектами - это ...

The application of knowledge, skills, tools and techniques to
project activities to meet the project requirements.
PMBOK® Guide
Приложение знаний, навыков, инструментов и методов
к операциям проекта для удовлетворения требований,
предъявляемых к проекту.
7
Управление проектами – Определение

Ü Управление проектами - это ...
The art and science of coordinating people, equipment, materials, money
and schedules to complete a specified project on time and within approved
cost.
Искусство и наука координации людей, оборудования, материалов,
денег и календарных планов для выполнения конкретного проекта
вовремя и в рамках утвержденной стоимости.
G. Oberlender
The art of directing and coordinating human and material resources
throughout the life of project by using modern management techniques to
achieve predetermined objectives of scope, cost, time, quality and participation
satisfaction.
Искусство управления и координации людскими и материальными
ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем
использования современных управленческих методов для достижения
утвержденных целей по содержанию, стоимости, времени, качеству и
удовлетворению участников.
R.M. Widerman, Project Management Journal, No. 17(3), Aug. 1986 8

Управление проектами – Факты
Сколько проектов проваливается ?
2 из 5 проектов не достигают поставленных целей

5000 проектов в США, Канаде и Великобритании – PM Network 2005
Каждый третий ИТ-проект проваливается
Standish Group 2006 Survey
Неудача, провал проекта означает,

что его цели не достигнуты
Управление проектами – Факты

Почему проекты проваливаются ?
1. Несоответствие стратегии компании.

2. Противоречивые подходы к отбору проектов для
исполнения (слишком много проектов!)
3. Недостаточная поддержка – финансы, ресурсы,
организационные процессы, обучение.
Выводы из нескольких источников: PMI, BMC, KPMG, PM Network
10

Стратегия организации и проекты
Процесс стратегического управления
Ü Стратегическое управление - это процесс оценки
организацией “что мы есть”, осознания “чем мы хотим стать” и
определения “как мы достигнем этого”.
Два основных аспекта стратегического управления:

• Реакция на изменение внешней бизнес-среды
• Распределение ограниченных ресурсов организации для
повышения конкурентоспособности.
Этапы стратегического управления:

1. Определение/анализ/пересмотр миссии организации
2. Постановка долгосрочных целей и задач.
3. Формулирование стратегии для их достижения
4. Реализация стратегии через проекты
11

Процесс стратегического управления
Определение миссии
SWOT анализ
Внешняя среда - Внутренняя среда -
возможности и угрозы сильные и слабые стороны
Долгосрочные цели и задачи
Набор стратегических альтернатив
Формулирование стратегии
Реализация стратегии: Проекты

12

Методы отбора проектов
Финансовые методы
1. Период окупаемости (Payback Period)
Вход.поток С3
│
Время (годы)
│ │ │ │ │
1 2 3 4 5
Допущение: Ежегодные входящие денежные потоки одинаковы.
Инвестиции
Вопрос: Через сколько лет возвратятся вложенные деньги?

Период окупаемости =
Входящий поток
Входящий поток
Норма доходности = ×100%
Инвестиции 13

2. Чистая приведенная стоимость (Net Present Value)
│
│ │ │ │ │
1 2 3 4 5
14

Стоимость С1
│
│ │ │ │ │
1 2 3 4 5
Приведенная стоимость = Коэффициент дисконтирования Ð Поток

PV (C1) = DF Ð C1
Коэффициент дисконтирования – сегодняшняя стоимость 1 ден.ед.,
1
полученной в будущем: DF = , где r – норма доходности.
1+ r
Норма доходности (доходность, норма прибыли) – вознаграждение,
которое требует инвестор за отсрочку платежа. 15

│
│ │ │ │ │
1 2 3 4 5
16

входящих денежных потоков
Приведенная стоимость всех
│
│ │ │ │ │
1 2 3 4 5
Приведенная (текущая) стоимость всех денежных потоков за n лет:
n
C1 C2 Cn Ct
PV = + 2
+ ... + n
= ∑ t
1 + r (1 + r ) (1 + r ) t =1 (1 + r )
Замечание: норма доходности r остается неизменной все годы.
Норму доходности r часто называют ставкой дисконтирования или предельной
(минимально допустимой) доходностью.
Инвесторы также называют это минимально допустимой отдачей на инвестиции
(ROI – Return on Investment). 17

NPV денежных потоков
Приведенная стоимость всех
входящих
│
│ │ │ │ │
1 2 3 4 5
Чистая приведенная (чистая текущая) стоимость проекта:

n
Ct
NPV = ∑ −I
t =1 (1 + r )t
G Решение инвестора: если NPV > 0 – проект

финансово выгоден, если NPV < 0 – нет
18

1. Период окупаемости: Инвестиции / Входящий денежный поток
2. Чистая приведенная стоимость NPV: Продисконтированные
(по норме доходности) будущие денежные потоки – Инвестиции
Какой проект принять к исполнению, а какой отвергнуть?
Проект А Проект В
Стоимость проекта (Инвестиции) $720000 $600000
Ежегодный денежный поток $125000 $180000
Срок полезной службы проекта 5 лет 5 лет
Требуемая норма доходности 20% 20%
1. Период окупаемости 5,8 лет 3,3 года
Норма доходности = Денежный поток / Инвестиции 17,4% 30,0%
Вывод (принять/отвергнуть) Отвергнуть Принять
2. Приведенная стоимость всех денежных потоков $373875 $538380
Чистая приведенная стоимость - $346125 - $61620
Вывод (принять/отвергнуть) Отвергнуть Отвергнуть19

3. Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return)
Внутренняя норма доходности – это такая ставка дисконтирования R,
при которой PV всех будущих денежных потоков равна инвестициям.
n
Ct
NPV = ∑ −I
t =1 (1 + r )t
n
Ct
∑ (1 + R) t
=I или NPV = 0
t =1
R
│
r – ставка
│ │ │ │ │ │
дисконтирования (%)
5% 10% 15% 20% 25% 30%
20

3. Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return)
Задача. Инвестиции в проект составляют $20 тыс. Предполагается, что входящие
денежные потоки будут составлять: за 1-й год - $8000, за 2-й год - $10000, за 3-й
год - $6000, за 4-й год - $4000. Какова внутренняя норма доходности проекта?
Решение. Очевидно, нужно найти такое R, при котором:
n
Ct 8000 10000 6000 4000
∑ (1 + R) t
−I = + + + − 20000 = 0
t =1 1 + R (1 + R ) (1 + R ) (1 + R )4
2 3
При r = A
Годы Денежный
R ≈a+ (b − a), где
поток 10% 15% 20% A+ B
1 8 000 7 272,73 6 956,52 6 666,67
2 10 000 8 264,46 7 561,44 6 944,44 a – ставка, дающая положительное NPV,
3 6 000 4 507,89 3 945,10 3 472,22 b – ставка, дающая отрицательное NPV,
4 4 000 2 732,05 2 287,01 1 929,01 А – положительное значение NPV, |
PV 22 777,13 20 750,07 19 012,35
В| - модуль отрицательн. значения NPV.
I 20 000 20 000 20 000
NPV 2 777,13 750,07 -987,65 750,07
R ≈ 15 + (20 − 15) ≈ 17,16%
750,07 + 987,65
Точка “перелома” где-то между , т.е. 15% < R < 20% 21

4. Стоимость капитала и доходность
Ü Стоимость капитала – это норма доходности CC, которую требуют
инвесторы, вложившие деньги в компанию.
Взвешенная предельная стоимость капитала – это шкала,
устанавливающая взаимосвязь между объемом необходимых средств
(инвестиций) и стоимостью капитала. Стоимость
капитала
Пример
13% –
Объем необходимых Стоимость
средств капитала CC 12% –
От $0 до $500000 9,2% 11% –
От $500000 до $1 млн. 10,2% 10% –
Свыше $1 млн. 12,4% 9% – Объем средств

│ │
$500000 $1000000 22

Проблема: Есть несколько проектов с разной доходностью и разными
объемами инвестиций. Какие выполнять? Стоимость
капитала,
Шкала инвестиционных возможностей – Доходность
перечень инвестиционных проектов и их 16% –
Проекты 4 и 5 не
доходности (отдачи на инвестиции ROI ):
выполняются, т.к.

15% – их доходность ниже
Проект Доходность Инвестиции ∑ инвестиций
стоимости капитала
1 16% $100,000 $100,000 14% –
2 15% $200,000 $300,000 13% –
3 14% $400,000 $700,000 12% –

4 12% $500,000 $1,200,000
11% –
5 11% $400,000 $1,600,000
10% –
G Правило: самые доходные
проекты выполняются самыми 9% – Объем средств
“дешевыми” деньгами │ │
$500000 $1000000 23

Почему самые доходные проекты выполняются самыми “дешевыми” деньгами?
Т.к. экономическая добавленная 16% –

Проекты 4 и 5 не
стоимость EVA (или остаточная выполняются, т.к.

прибыль) компании 15% – их доходность ниже
стоимости капитала
EVA = QÐ (ROI – CC), 14% –
13% –
где Q – объем капитала,
Прибыль
12% –
следует выбирать проекты с EVA
максимальной разницей ROI – CC 11% –
10% –
9% – Объем средств
│ │
$500000 $1000000 24

Сбалансированные интегрированные модели отбора проектов
Параметры (показатели, критерии) модели
Финансовые Внутренние Инновации Потребители
Рекламации<1%
Прибыль>$1млн
Продажи> 3 млн.
Гарантия > 1 г.
новых товаров
25% от продаж
Показатель Pi
Соответствует
компетенции
технологии
ROI >20%
Ключевые
Ключевые
стратегии
A 1 2 2 1 0 1 1 1 2 65
B 0 1 1 2 1 1 0 1 1 53
Вес Wi 4 3 10 8 7 8 5 4 5
Общая оценка проекта = ∑ Pi Wi 25

Процесс отбора проектов
Заказчик
Идея проекта Спонсор
проекта
Сбор данных
Команда по
отбору
Отвергнуть проектов
Самооценка
Переоценка
Принять приоритетов
Дополнительные Определение параметров (параметры,
данные проекта их вес)
Определение общей Топ-

оценки проекта менеджмент
Отложить в
Отвергнуть Оценка портфель проектов
проекта и
ресурсов
Начать проект
26

Эффективное управление проектами
Эффективное управление проектами

27
Фазы жизненного цикла проекта

Жизненный цикл проекта
Усилия
Инициация Планирование Исполнение Завершение
Время
Цели Расписания Отчеты о состоянии Сдача
заказчику
Спецификации Бюджеты Изменения Документация
Задачи Распределение Качество Освовождение
ресурсов ресурсов
Ответственность Риски Прогнозы Анализ резуль-
Участники Команда проекта татов 28

Инициация проекта
29
Цели и задачи проекта
Четкое определение целей более, чем на 50% предопределяет
успех проекта. – Исследования J.F.Pinto, D.P. Slevin
60% менеджеров считают, что основной причиной неудачи
проектов является отсутствие четких целей. – Исследование
B.Z.Pozner
Правило 20/80
49%
31%
5% 13%
2%
Ошибочные Неоднозначность, Несовместимость Упущения Неправильные
потребности неточность данные
Наиболее типичные ошибки при определении целей и задач проектов

30

Разработка технического задания
Ü Техническое задание (ТЗ) - это документ, определяющий
цель (конечный результат) проекта.
ТЗ - это договор (соглашение) между Заказчиком и Исполнителем.
Принципы определения целей проекта
1. Цели проекта в ТЗ должны определяться совместно Заказчиком и
Исполнителем проекта, т.к. один будет выполнять, а другой
принимать конечный продукт.
2. Разработка ТЗ ведется под управлением менеджера проекта, т.к. он
будет руководить и контролировать выполнение проекта.
3. Цели проекта должны быть скоординированы с другими отделами
и/или проектами организации Исполнителя.
4. Цели проекта должны быть
Specific Конкретные
Measurable Измеримые
Achievable Достижимые
Result oriented Ориентированы на результат
Time bounded Привязанные ко времени 31
Содержание технического задания
1. Цель проекта
“Что?” - четкое определение конечного продукта
“Когда?” - дата сдачи конечного продукта
“Сколько?” - бюджет на выполнение проекта
2. Промежуточные результаты на протяжении всего жизненного цикла.

Спецификации - Образец - Отчет об испытаниях - Акт приемки
3. Контрольные события (Milestones) разбивают проектные работы на

отдельные важные группы и устанавливают их даты. Показывают
первую, приблизительную оценку времени и ресурсов.
4. Технические требования к конечному продукту.
Пример: работа прибора от сети 220 В; сейсмоустойчивость дома 8 баллов.
5. Ограничения и исключения проектного процесса
Пример: данные собирает Заказчик, а не Исполнитель.
6. Процедура окончания проекта и сдачи конечного продукта
Заказчику 32

Пример ТЗ на строительство коттеджа
1. Цель проекта
Построить коттедж по индивидуальному проекту за 3 месяца стоимостью
450 тыс. ден. ед.
2. Промежуточные результаты
Постройка коттеджа площадью 150 м2 из 2Х комнат, 3Х спален, кухни,
столовой и ванной комнаты;
Постройка отдельно стоящего гаража на 2 автомобиля;
Установка в кухне плиты, духового шкафа и посудомоечной машины;
Установка котельного отопительного оборудования
3. Контрольные события
1. Получить разрешение на строительство - 30 апреля;
2. Заложить фундаменты - 15 мая;
3. Возвести строительную коробку - 15 июня;
4. Закончить кровельные работы - 30 июня;
5. Завершить внутренние работы, инженерное оборудование - 25 июля;
6. Сдать коттедж заказчику - 31 июля. 33
Пример ТЗ на строительство коттеджа
4. Технические требования
1. Коттедж должен соответствовать требованиям СНиП;
2. Строение должно иметь сейсмоустойчивость 8 баллов по шкале
Рихтера;
3. Система водоснабжения должна обеспечивать давление 0,6 МПа и
фильтрацию питьевой воды;
4. Система отопления должна работать как на жидком, так и на твердом
топливе;
5. Гараж должен быть оборудован ролетными воротами с дистанционным
управлением.
5. Ограничения и исключения
1. Коттедж строится по спецификациям и чертежам заказчика;
2. Исполнитель имеет право на субподрядные работы и отвечает за них;
3. В инженерное оборудование не включены кондиционер и камин, но
предусмотрена возможность их последующей установки.
6. Процедура окончания проекта
Окончание строительства оформляется актом сдачи-приемки. 34

Определение приоритетов
Успех проекта определяется удовлетворенностью Заказчика
балансом показателей (ограничений, критериев) “Время -
Стоимость - Результат”
Результат
Время Стоимость
Одна из основных задач менеджера проекта – управление
соотношением показателей Время/Стоимость/Результат 35
Взаимосвязь между тремя ограничениями
Результат
Увеличение количественных и качественных требований к

Результату ведет к линейному росту Времени выполнения проекта.
Сокращение Времени выполнения проекта линейно уменьшает

количественные и качественные характеристики Результата.
36

Результат
Увеличение количественных и качественных требований к
Результату ведет к линейному росту Стоимости.
”Экономия от масштабов” ослабляет линейную зависимость.
Бюджетные ограничения Стоимости линейно сокращают
количественные и качественные характеристики Результата.
”Качественная инженерия” уменьшает эту зависимость. 37
Результат
Сокращение Времени проекта, как правило, влечет увеличение его

Стоимости.
Бюджетные ограничения Стоимости проекта в общем случае
нелинейно связаны с Временем его выполнения.
38

Результат
Время - наиболее критичный показатель из трех ограничений в

управлении проектом.
П.Друкер:”Время - самый ограниченный ресурс, и если им не
управлять, то больше управлять будет нечем ”
39
Матрица гибкости ограничений (приоритетов) проекта
Мат рица гибкости ограничений про ект а определяет
относительную жесткость каждого ограничения (важность
критерия).
Время Результат Стоимость
Типичная
Жестко матрица
гибкости
ограничений
Средне проекта
Гибко
40

Примеры матрицы гибкости ограничений (приоритетов)
NASA Microsoft
Время Резуль- Стои- Время Резуль- Стои-

тат мость тат мость
Жестко Жестко
l l
Средне Средне
l l
Гибко l Гибко l
41
Плпнирование проекта
Планирование проекта
42

Иерархическая структура работ
Ü Иерархическая структура работ (ИСР, WBS - Work
Breakdown Structure) - это результат итеративного процесса
декомпозиции (дробления) проектных работ на основные
промежуточные работы (сегменты), далее на промежуточные
работы более низкого уровня (задачи, подзадачи и т.д … ).
ИСР - это схема проекта на разных уровнях детализации.
43
G Сегментов (основных промежуточных работ) должно быть не

более 7 -10. Иначе теряется обозримость проекта.
При последующих итерациях в процессе декомпозиции каждая из
работ делится не более, чем на 7 - 10 промежуточных работ более
низкого уровня.
G Промежуточные работы самого нижнего уровня должны

обеспечивать простой контроль и завершаться элементарным
результатом, за который отвечает один человек. Обычная
продолжительность - от 1 до 15 дней.
44

Процесс структуризации работ
0 ПРОЕКТ Проект в целом
Уровень структуризации
Основные
1 Предварительный промежуточные
результат работы (сегменты)
Промежуточные
Промежуточный работы более
2 результат низкого уровня
Промежуточные
Элементарный
3 результат
работы самого
нижнего уровня
4
Рабочее задание
} Пакет
работ
45
Пакет работ
Самый нижний уровень ИСР – пакеты работ.
Пакет работ – это совокупность рабочих заданий,

которые имеют стоимость, потребляют ресурсы и
могут быть выполнены в течение короткого
промежутка времени.
Элементарные работы (промежуточные работы самого

нижнего уровня) не требуют ресурсов и затрат, не имеют
собственного периода выполнения. Они включают результаты
пакетов работ.
46

G Пакет работ – базовая единица, используемая для

планирования, составления графика работ, контроля и
управления проектом.
Пакет работ в ИСР определяет:
1) Что? - Какая работа выполняется
2) Сколько? - Смету на выполнение работы
3) Из чего? - Необходимые ресурсы
4) Как долго? - Продолжительность работы
5) Точки контроля за выполнением проекта
От того, как определены пакеты работ и организована

работа, будет зависеть время выполнения проекта, бюджет
и качество результата
47
Пример иерархической структуры работ
Уровень структуризации
0 Новая модель ПК Компонентная ИСР
Программное Периферия Запоминающие Процессорный

1 обеспечение устройства блок
Винчестер Флэш ВD-ROM ZIP Материнская Процессор Память

2 диск плата
Механические Электронные
3 элементы элементы
Двигатель Пластины Головки Контроллер Управление Управление Элементарные

4 записи считывания данных головками двигателем результаты
(наименьшие
комплектующие)
Разработка Производство Тестирование Разработка ПО
48

ИСР – Пример 2
Allen-Bradley, Запуск нового продукта

Хронологическая ИСР
Уровень
ИСР
Запуск
0 продукта
1 Потребность Возможности Утверждение Программа Программа Продажи

разработки запуска
Прибыль Сырье Запасы Обучение Брошюра Реклама Обучение Система

2 учета
49
Формирование проектной команды
Формирование проектной команды

50

Интеграция структуры работ и структуры организации
Структура организации
Ü Структура организации показывает, как организована
компания с точки зрения функциональной ответственности.
Отделы
Проектный
Производ-
ственный
Организация Тестирования
Разработки
ПО
Закупок
51
Интеграция структуры работ и структуры организации
Организационная структура (OBS – Organizational Breakdown Structure)
1.0 Новая
модель ПК
1.1 1.2
Запоминающие 1.3 1.4 Процессорный
ПО Периферия устройства блок
1.4.3
1 . 3 . 1 Винчестер 1 . 3Флэш
.2 1.3.3
BD-ROM
1.3.4
ZIP
1.4.1
Материнская
1.4.2
Процессор Память
диск плата
1.3.1.1 Механические 1.3.1.2 Электронные

элементы элементы
1.3.1.2.1 1.3.1.2. 3
1.3.1.1.1 Пластины Головки Контроллер Управление Управление
Двигатель записи считывания данных головками двигателем
Проектный Разработка для
изготовления
Производ-
ственный Производство контроллера
данных
Организация Тестирования
Тестирование винчестера
Разработки
ПО ПО
Закупок Пакет работ 1.3.1.2.1 52

Организационная структура – Пример 2
Запуск
продукта
Потребность Возможности Утверждение Программа Программа Продажи

разработки запуска
Система
Прибыль Сырье Запасы Обучение Брошюра Реклама Обучение
учета
PM Продуктовый менеджер D Дистрибутор

MM Маркетинг-менеджер MD Производство
TD Отдел обучения CD Региональный директор
CM Отдел маркетинговых коммуникаций
Запуск
продукта Организационная структура
(PM)
Программа
Потребность Возможности Утверждение Программа Продажи
разработки
(MM) (PM) (CD) запуска (PM) (PM)
(PM)

(PM) (MD) (MD) (TD) (CM) (MM) (TD) учета (MD)
53
Планирование стоимости проекта
Планирование стоимости проекта

54

Планирование стоимости
Детали Д в и г а - П л а с т. Головки Контроллер Уп р а в л . Управл.

тель записи записи данных головками двигат.
Отделы
Проектный Разработка
1.3.1.2.1 для
Производ- Производство изготовления
ственный контроллера
данных
Тестирования Тестирование винчестера
Разработки ПО
ПО
Закупок
55
Детали Д в и г а - П л а с т. Головки Контроллер Уп р а в л . Управл.

тель записи записи данных головками двигат.
Отделы
Счет
Проектный 1.3.1.2.1.1 Счет работ
1.3.1.2.1 для
Производ- Счет изготовления
ственный ₴ 1.3.1.2.1.2 контроллера
данных
Тестирования Счет винчестера
1.3.1.2.1.3
Разработки Счет
ПО 1.3.1.2.1.4
Счет Счет Счет Счет Счет

Закупок 1.3.1.1.1 1.3.1.1.2 1.3.1.1.3 1.3.1.2.2 1.3.1.2.3
56

Контрольные счета и бюджет проекта
Работа Контрольный счет работы из ИСР
1.3.1 Винчестер 1000
1.3.1.1 Механич. эл-ты 150
1.3.1.1 1 Двигатель 50
Закупка 50
1.3.1.1 2 Пластины 50
Закупка 50
1.3.1.1 3 Головки 50
Закупка 50
1.3.1.2 Электронные эл-ты 850
1.3.1.2 1 Контроллер данных 750
Разработка 200
Производство 100
Тестирование 150
ПО 300
1.3.1.2 2 Управление головками 50
Закупка 50
1.3.1.2 3 Управление двигателем 50
Закупка 50 57
Планирование расписания проекта
Планирование расписания проекта

58

Цели календарного планирования
G Расписание проекта – коммуникационный

инструмент для заказчика, проектной
команды и руководства, позволяющий:
• Установить сроки завершения (отдельных работ
и проекта в целом)
• Спланировать денежные потоки
• Определить потребности в ресурсах
• Установить основные даты принятия решений
Календарные планы должны быть

простыми и вовремя обновляться
59
Диаграмма Гантта
Диаграмма Гантта (Henri Gantt) – это
коммуникационный инструмент,
основное достоинство которого – в его ИСР
простоте
A B C
Работы из ИСР
B
Прошлое Будущее
Время
60

Пример 1
Дизайн
Операция 1
Основные промежуточные
работы (сегменты)
Фундамент
Операция 2
Операция 3 Стены
Операция 4 Коммуникации и внутренняя отделка
Операция 5 Крыша
0 50 100 150 200 250 300 350 400

Дни
Диаграмма Гантта верхнего уровня ИСР (для менеджера

проекта и топ-менеджмента). Это – план выполнения
сегментов работ проекта.
61
Пример 2
Уровень
ИСР
Запуск
0 продукта
Потребность Возможности Утверждение Программа Программа Продажи

1 разработки запуска

2 учета
62

Пример 2
Рекомендации: В диаграмме Гантта должно быть не более 10-15 элементов
Month 1 Month 2 Month 3 Month 4 Month 5 Month 6 Month 7

Name Duration
Definition 1w
Feasibility 30d
Brochures 1w
Margin 2w
Stock Profile 4w
Support 2w
Training 2w
Acceptance 1w
Go/No Go Decision Dev 0d
Program Development 35d
Sales Aids & Broch Prod 3w
Advertising 4w
Training 5w
DBT Stock & Meas Sys 7w
Go/No Go Launch 0d
Program Launch 1w
Sales 12w
Summary Task Critical Non-critical Slack
63
«Разворачивание» диаграммы Гантта
Операция 1
План уровня 1 ИСР -

Операция 2
Операция 3
план сегментов работ
Операция 4
Операция 5
0 50 100 150 200 250 300 350 400
Планы
уровня 2 ИСР
Планы
уровня 3 ИСР
64

Легко ли увидеть взаимосвязи
между операциями?
65
Сетевая диаграмма – Определение

ИСР
A B C D
B
16
A D
12 15
C
9
Ü Сетевая диаграмма (Network Diagram) представляет

операции проекта, их логическую последовательность и
взаимозависимость. 66

Сетевая диаграмма – Построение
Нижний Д в и г а - П л а с т. Головки Контроллер Уп р а в л . Управл.

уровень ИСР тель записи записи данных головками двигат.
Проектирование
D-1.1 Спецификация
D-1.2 Документация
Производство
Р-1.1 Прототип 1
Р-1.2 Прототип 2 (окончат.)
Тестирование
Т-1.1 Тестирование прототипа 1
Т-1.2 Тестирование прототипа 2
Разработка ПО
S-1.1 ПО - версия 1
S-1.2 ПО - версия 2 (окончат)
Пакет работ для изготовления контроллера
данных винчестера
67
Сетевая диаграмма – Построение
Проектиро- Производ- Тестирова- Разработка

вание ство ние ПО
Спецификация Прототип 1 Тестирование 1 ПО - версия 1
Документация Прототип 2 Тестирование 2 ПО - версия 2
Пакет работ для изготовления контроллера данных винчестера
B E
Производство Производство
Прототип 1 Прототип 2
Продолжит. Продолжит.
A
15 дней D 10 дней G
Спецификация Тестирование Тестирование
Документация Тестирование 1 Тестирование 2
Продолжительность
С 5 дней F 3 дня
5 дней
Разработ. ПО Разработ. ПО
ПО - верс. 1 ПО - верс. 2
10 дней 7 дней
Сетевая диаграмма изготовления контроллера данных винчестера
68

Сетевая диаграмма – Определения
• Операция (действие, работа) – неделимый элемент проекта
(ИСР), требующий времени и, возможно, других ресурсов
(трудовых, материальных, финансовых).
Пример операции, требующей только времени: ”Ожидание сырья и материалов”
• Сетевая диаграмма (сеть, сетевой график) – совокупность

операций, соединенных стрелками.
• Ветвление (дробление) – операция, из которой исходит более
одной стрелки (за которой следует более одной операции).
• Слияние – операция, в которую входит более одной стрелки
(которой предшествует более одной операции).
• Параллельные операции – операции, которые могут выполняться
одновременно.
Менеджер проекта решает, выполнять ли параллельные операции одновременно.
• Путь – последовательность операций, соединенных стрелками.
• Критический путь – самый длинный (по времени) путь в сети.
69
Диаграммы предшествования
с операциями в узлах
Принцип построения
При включении операции в сеть необходимо определить для нее три
отношения предшествования:
1) Операции, предшествующие данной
2) Операции, следующие за данной
3) Операции, параллельные данной
Правила конструирования
1. Сеть строится слева направо (от начальной операции проекта).
2. Отношения предшествования изображаются стрелками.
3. Операция не может быть начата, пока не закончены предшествующие.
4. Операции нумеруются так, что номер последующей операции больше
номера любой предшествующей операции.
5. Условные переходы (“если ... то ... иначе “) не допускаются.
6. Циклы (путь, в котором одна и та же операция появляется
дважды) не допускаются.
70

Расчет времени проекта по сетевой диаграмме
Прямой анализ
Определение ранних сроков
операций ES ID EF
1. Ранний старт (ES): Время
самого раннего начала операции
Descr
Описание
2. Ранний финиш (EF): Время
с амого раннего окончания операции
операции
3. Расчетное время (TE): Время Dur

с амого раннего окончания
проекта в целом
71
Алгоритм прямого анализа сетевой диаграммы
Процесс прямого анализа начинается с первой операции сети, проходит
слева-направо и сверху-вниз по всем операциям и завершается по
достижении последней операции. Цель – определить ранние сроки начала
и окончания операций. Алгоритм прямого анализа
1. Для первой операции сети ранний старт ES1 = 0.
2. Для любой операции i ее ранний финиш EFi = ESi + Duri .
3. Для последующей операции i+1 ее ранний старт ESi+1 переносится
из раннего финиша предшествующей операции: ESi +1 = EFi , если
только это не операция слияния. Иначе …
4. Если последующая операции является операцией слияния, то ее ранний
старт ESi+1 равен самому большому раннему финишу из всех
предшествующих операций: ESi +1 = Max{ EFi } .
5. Расчетное время TE = EFn последней операции сети.
ES1 1 ESi i EFi ESi+1 i+1 n EFn
Duri
ES1 = 0 EFi =ESi + Duri ESi+1 = EFi или Max{ EFi } TE=EFn 72

Расчет времени проекта по сетевой диаграмме
Обратный анализ
Определение поздних сроков
операций ES ID EF
1. Поздний старт (LS): Время самого
позднего начала операции
Descr
Описание
2. Поздний финиш (LF): Время
самого позднего окончания операции
операции
3. Общий временнóй резерв LS Dur LF

(TF) операции
73
Алгоритм обратного анализа сетевой диаграммы
Процесс обратного анализа начинается с последней операции сети,
проходит справа-налево, сверху-вниз по всем операциям и завершается по
достижении первой операции. Цель – определить поздние сроки начала и
окончания операций. Алгоритм обратного анализа
1. Для последней операции сети поздний финиш LFn = EFn .
2. Для любой операции i ее поздний старт LSi = LFi - Duri .
3. Для предшествующей операции i-1 ее поздний финиш LFi-1
переносится из позднего старта последующей операции: LFi-1 = LSi ,
если только это не операция ветвления. Иначе …
4. Если предшествующая операция является операцией ветвления, то ее
поздний финиш LFi-1 равен наименьшему позднему старту из всех
последующих операций: LFi-1 = Min{ LSi } .
1 i -1 i n
LFi-1 LSi Duri LFi LFn
LFi-1 = LSi или Min{ LSi } LSi =LFi - Duri LFn =EFn 74

Определение резервов времени
После расчета времени прямого и обратного пути можно
определить, какие операции могут быть задержаны без задержки
проекта в целом.
Общий временнóй резерв (простой)

операции (TF – Total Float): ES ID EF
TF = LS – ES = LF – EF
Descr
Задержка операции на время TF не
TF Описание
задержит выполнение проекта. операции
Если операция задерживается, для
всех последующих операций их ES и
TF должны быть уменьшены на
величину задержки.
LS Dur LF
75
Сетевое планирование
Метод критического пути
Ü Критический путь - это самый длинный (по времени) путь в
сетевой диаграмме проекта.
Метод критического пути (CPM – Critical Path Method) после
вычисления общего резерва TF для всех операций сети позволяет определить
критический путь проекта. Это путь через операции, имеющие нулевое время
общего резерва TF = 0. Другими словами, Критический путь - это
путь, имеющий наименьший суммарный временнóй резерв в сети.
B E
Производство Производство
Прототип 1 Прототип 2
A
15 дней D 10 дней G
Спецификация Тестирование Тестирование
Тестирование 1 Тестирование 2
Документация Продолжит. Продолжит.
Продолжительность F
С 5 дней 3 дня
5 дней Разработ. ПО Разработ. ПО
ПО - верс. 1 ПО - верс. 2
10 дней 7 дней
76

PERT – метод анализа и оценки программ
Метод анализа и оценки программ (PERT – Program Evaluation
and Review Technique) исходит из вероятностной оценки
продолжительности каждой операций (в отличие от метода CPM,
где она фиксирована). Для расчетов времени выполнения проекта
применяется нормальное и β - распределение.
Три оценки времени каждой операции: оптимистическая o, средняя
m и пессимистическая p. Средневзвешенное время операции:
o + 4m + p
te =
6
Продолжительность критического пути TE = ∑ te. Тогда для любого
наперед заданного времени TS вероятность не превысить его
находится по таблице плотности нормального распределения для Z:
TS − TE p −o
Z= где σ te = σt – стандартное отклонение
∑σ
2 6
te (ошибка) времени операции
77
Исполнение проекта
Контроль исполнения проекта

78

Контроль исполнения проекта
Ü Контроль – Сравнение фактического исполнения с
запланированным, анализ отклонений, оценка тенденций для
оказания влияния на улучшение процесса, оценка альтернатив и
рекомендация корректирующих действий, если это необходимо.
(PMBOK® Guide)
Требования
заказчика
Планирование
1
Организация 2
и персонал Отчетность 5
Цикл
Руководство 3
и лидерство
4
Контроль
79
КАК контролировать в проекте?
Измерение
Цикл Оценка
Корректировка
80

ЧТО контролировать в проекте?
Три взаимосвязанные ограничения
(параметры) проекта
Пакеты работ
Результат (Качество)
Расписания уровня 2
Расписания уровня 1
Время (Расписание)
Стоимость (Бюджет) Бюджеты работ

Операция
81
Качество в проекте
Ü Качество – степень соответствия набора

полученных характеристик
установленным требованиям.
(PMBOK® Guide)
82

Планирование, контроль и обеспечение качества
G Качество должно быть неотъемлемой частью конечного
результата на каждой стадии его производства, а не
проверяться после того, как все уже сделано
Ü Планирование качества – определение стандартов качества,
которые соответствуют проекту, и средств удовлетворения этим
стандартам.
Ü Обеспечение качества – процесс выполнения плановых
систематических операций по качеству (аудит, независимая
экспертиза, …), обеспечивающих соответствие проекта
установленным требованиям.
Ü Контроль качества – процесс контроля отдельных результатов с
целью определения их соответствия принятым стандартам качества, а
также определения путей устранения причин неудовлетворительного
исполнения.
(PMBOK® Guide) 83
Качество результата проекта
Разные параметры качества продукта
1. Характеристика – измеримый параметр (напр., объем, мощность)
2. Особенность – “звоночки и свисточки” (напр., дополнительные циклы,
автоматическая настройка)
3. Надежность – вероятность отказа (сбоя) в течение определенного
периода времени
4. Соответствие – рабочие характеристики отвечают установленным
стандартам
5. Срок службы – продолжительность работы до повреждения
6. Удобство обслуживания – скорость, вежливость, компетентность,
простота ремонта
7. Эстетика – вид, ощущения, звук, вкус, запах
8. Ожидаемое качество – репутация
David A. Garvin. Competing on the Eight Dimensions of Quality
84

Контроль расписания и бюджета
Ø Ответственность персонала
Ø Ответственность внешнего персонала
Ø Частые контрольные события
Ø Эффективное и быстрое разрешение конфликтов
Ø Хорошая проектная команда, управление,
коммуникации и взаимоотношения с заказчиком
üТщательное сравнение:
плановой и выполненной работы,
а также плановой и фактической стоимости
выполненной работы
85
Методы контроля за исполнением проекта
Базовый план исполнения
Стоимость работ может измеряется не только деньгами, но и временем
(использования ресурса).
Стоимость
ИСР (Часы)
500 –
450
А В С
400 –
й
Стоимость: 100 часов 200 часов 150 часов

овы
Продолжит.: 2 недели 2 недели 2 недели А

300 –
ан
Как кумулятивно
Пл
(нарастающим итогом) 200 – В

изменяется стоимость 100 – С
проекта во времени?
Ü Плановый объем (ПО) (Planned Value, PV) – │
Время
│ │ │
утвержденный бюджет на плановые работы 1 2 3 4
(Недели)
(распределенный во времени бюджет проекта) Базовый план исполнения

(PMBOK ® Guide) (Performance Measurement Baseline)
86

Метод контрольных событий
Два основных вопроса контроля за исполнением проекта:
1) Нет ли отставания от расписания? Стоимость

(Часы)
2) Нет ли превышения бюджета? 500 –

450 С5
400 –
С4
й
С3
овы
Ü Контрольное событие (Milestone) 300 –
Фактические
затраты

ан
-важный момент или событие проекта С2
Пл
(PMBOK ® Guide) 200 –

С3
Отклонение по стоимости
для события С2
Как правило, контрольные события
100 – С1 С2 Отклонение по срокам
для события С2
совпадают с окончанием работ на
С1 Время
одном из верхних уровней ИСР │ │ │ │
(Недели)
1 2 3 4
График анализа контрольных
событий 87
Метод контрольных событий
Цели анализа контрольных событий:
С5
1) Контроль исполнения проекта Стоимость
(Часы) С4 Прогноз
перерасхода
2) Прогноз завершения проекта Прогноз на основе
500 – бюджета
450 плана корректиру-
ющих действий
Прогноз

3) Разработка плана корректирующих 400 – задержки
проекта
вый
действий Фактические
С3

ано
300 – затраты
Ü Корректирующее действие – С2
Пл
документированное управление 200 –

С3
исполнением работ проекта с целью
привести ожидаемое будущее 100 – С1 С2

исполнение работ проекта в С1 Время
соответствие с планом управления │ │ │ │
(Недели)
1 2 3 4
проектом. График анализа контрольных
(PMBOK ® Guide) событий 88

Метод освоенного объема
Показатели контроля исполнения проекта
Ø Плановый объем (ПО) ( Planned Value, PV) – утвержденный
бюджет, выделенный на плановые работы
Ø Освоенный объем (ОО) (Earned Value, EV) – плановая

стоимость выполненных работ (или объем выполненных
работ, выраженный в терминах одобренного бюджета,
выделенного на эти работы – PMBOK)
Ø Фактическая стоимость (ФС) (Actual Cost, AC) –

фактические затраты на выполнение работ за определенный
период
89 •

(Часы)
2) Нет ли превышения бюджета? 500 –

450
400 –
й
или другими словами

овы
300 –
ан
Пл
1) Когда нам следовало выполнить 200 –

150 часов работ?
100 –
2) Сколько стоило выполнение 150

часов работ? │ │ │ │
Время
(Недели)
1 2 3 4
Базовый план исполнения
(Performance Measurement Baseline) •
90


(Часы)
Когда нам следовало выполнить 150 часов работ?
500 –
Освоенный объем (ОО) (Earned Value, EV)450
– плановая стоимость выполненных работ 400 – м
ъе
об
(объем выполненных работ, выраженный в
ый
овы
терминах одобренного бюджета – PMBOK) 300 –
н
ен
ан
во
Пл
Ос
200 –
Отклонение по срокам (ОСР) 150
(Schedule Variance, SV) – показатель 100 – Отклонение по срокам
исполнения расписания проекта:
Время
ОСР = ОО – ПО │
1
│ │ │
(Недели)
2 3 4
График освоенного объема
( SV = EV – PV )
(Earned Value) 91
2) Нет ли превышения бюджета? Стоимость

(Часы)
Сколько стоило выполнение 150 часов работ? ь
500 – ст
и мо
Фактическая стоимость (ФС) (Actual о
450 ст
Cost, AC) – фактические затраты на м
ъе
ая
400 –
об
еск
выполнение работ за определенный период

й
й
овы
ич
ны
(PMBOK)
кт
ен
300 –
ан
Фа
во
Пл
Ос
200 – Отклонение по
стоимости
Отклонение по стоимости (ОСТ) 150
(Cost Variance, CV) – показатель 100 –
стоимостного исполнения проекта:
Время
ОСТ = ОО – ФС │
1
│ │ │
(Недели)
2 3 4
График фактической стоимости
( CV = EV – AC )
(Actual Cost) 92 •


(Часы)
Когда нам следовало выполнить 150 часов работ? ь
500 – ст
и мо
о
ОСР = ОО – ПО 450 ст
м
ъе
ая
400 –
об
еск
( SV = EV – PV )
й
овы
ич
ны
кт
ен
300 –
ан
ОСР > 0 ð опережение, ОСР < 0 ð отставание
Фа
во
Пл
Ос
200 – Отклонение по
2) Нет ли превышения бюджета? стоимости
150
Сколько стоило выполнение 150 часов работ? Отклонение по срокам
100 –
ОСТ = ОО – ФС
Время
│ │ │ │
( CV = EV – AC ) 1 2 3 4
(Недели)
График анализа освоенного объема

ОСТ > 0 ð экономия, ОСР < 0 ð перерасход
( Earned Value Analysis, EVA ) 93 •
Основные показатели исполнения проекта
Показатель Обозначение Index Notation Содержательный смысл
Плановый ПО Planned PV Бюджет: какова утвержденная стоимость
объем Value запланированных работ?
Освоенный ОО Earned EV Какова плановая стоимость выполненных
объем Value работ?
Фактическая ФС Actual AC Какова фактическая стоимость
стоимость Cost выполненных работ?
Показатель Формула Formula Содержательный смысл

Отклонение ОСР = ОО – SV = EV – PV Положительная – опережение
по срокам расписания, отрицательная – отставание
ПО
Отклонение ОСТ = ОО – CV = EV – AC Положительная – экономия бюджета,
по стоимости отрицательная – перерасход
ФС
Индекс Показатель выполнения расписания:
ОО EV
выполнения ИВСР = SPI = Выполнено ____ % от запланированных
сроков ПО PV работ ( >1 ðопережение, <1ðотставание)
Индекс ОО EV Показатель эффективности по стоимости:

выполнения ИВСТ = CPI = Экономия ____ коп. на каждой гривне
стоимости ФС AC ( > 1 ð экономия, < 1 ð перерасход) 94

Основные показатели исполнения проекта
Прогнозирование на основе метода EVA
Бюджет по завершении (БПЗ) (Budget at Completion, BAC) – запланированная и
утвержденная общая стоимость (бюджет) проекта, или общий плановый объем
проекта (PMBOK).
Прогноз по завершении (ППЗ) (Estimate at Completion, EAC) – ожидаемая общая
стоимость проекта (PMBOK).
Показатель Формула Formula Содержательный смысл
Прогноз по БПЗ BAC В настоящий момент (если сохранятся
завершении ППЗ = EAC = тенденции) мы предполагаем, что общая
ИВСТ CPI стоимость проекта будет составлять ____
Прогноз до ПДЗ = ППЗ – ETC = EAC – Мы предполагаем, что от настоящего
завершения момента до завершения проекта (если
ФС AC сохранятся тенденции) затратим еще ___
Отклонение по БПЗ – ППЗ BAC – EAC В настоящий момент (если сохранятся
стоимости по тенденции) мы предполагаем, что
завершении перерасходуем/сэкономим ____
Отклонение по Продолжит.Ð Duration Ð(1 – В настоящий момент (если сохранятся

срокам по тенденции) мы предполагаем, что проект
(1 – ИВСР) SPI)
завершении закончим позже/раньше на ____ дней
95
Когда изменять базовый план?
Отклонение в работе по G По истечении от 25% до 40% времени проекта
срокам (% SV) и принимается решение о корректировке базового плана
стоимости (% CV)
L +30
+20
+30%
+10 25% 50% 75% 100%
J -10
0 % завершенности
(общее время проекта)
-20
L -30 – 30%
96

Управление ресурсами проекта
Управление ресурсами проекта

97
Управление ресурсами
Ü Цель управления ресурсами - оптимальное
распределение (ограниченных) ресурсов между проектными
работами.
Основные виды ресурсов: люди, материалы, оборудование,
финансы.
Для каждой операции сетевой диаграммы известны потребности в
ресурсах ð для любого момента времени можно определить
общую потребность в каждом ресурсе путем суммирования
потребляемого ресурса по всем выполняемым в это время
операциям.
G Правило: потребность в каждом виде ресурсов в любой

момент жизненного цикла проекта не должна превышать
наличие этого ресурса в данный момент.
98

Методы управления ресурсами
1. Для проектов, ограниченных по времени –
метод выравнивания ресурсов.
Проект ограничен по времени, если он должен завершиться в
установленные сроки. Предполагается, что ресурсы эластичны.
Суть метода: сглаживание (снижение пиков) потребности в

ресурсах путем задержки некритических операций за счет их
общего временнóго резерва TF.
Приоритетность (очередность) распределения ресурсов:
Ресурс в первую очередь выделяется для:
1) Критической операции;
2) Операции с наименьшим ранним стартом ES;
3) Операции с наименьшим общим резервом времени TF.
99
Методы управления ресурсами
2. Для проектов, ограниченных по ресурсам –
метод календарного планирования.
Проект ограничен по ресурсам, если их уровень не может быть
превышен. Предполагается, что время выполнения эластично.
Суть метода: в каждый текущий момент времени ресурсы
распределяются так, чтобы не превысить лимит имеющихся ресурсов
путем задержки некоторых операций, но при этом минимизировать
задержку проекта в целом.
Это сложная комбинаторная задача, поэтому используются
эвристические критерии приоритетности: ресурс в первую очередь
выделяется для:
1) Операции с наименьшим свободным резервом времени FF ;
2) Операции с наименьшей продолжительностью времени выполнения.
Когда лимит ресурса достигнут, ранний старт ES всех последующих
операций, потребляющих этот ресурс, задерживается и, соответственно,
уменьшается их резерв времени. 100

Управление рисками
Управление проектными рисками

101
Определение риска
An uncertain event or condition that, if it occurs, has a positive or

negative effect on a project’s objectives
(PMBOK® Guide)
Риск – это непредвиденное событие или ситуация, которое, если

произойдет, будет иметь положительное или отрицательное
влияние на цели проекта
102

Определение риска
The combination of
1) probability (qualitative or quantitative) that a
program or project will experience an undesired
event such as cost overrun, schedule slippage, safety mishap, or failure
to achieve a needed technological breakthrough; and
2) consequences, impact, or severity of the undesired event were it to
occur (NASA 7120.5A Program and Project Management)
Сочетание
1) вероятности (качественной или количественной) наступления
нежелательного события, такого, как превышение затрат,
з а д е р ж ка р а с п и с а н и я , н а ру ш е н и е бе зо п а с н о с т и и л и
невозможность обеспечить необходимые технологические
достижения и
2) последствий, влияния или осложнений вследствие наступления
такого нежелательного события
103
Управление рисками на протяжении

жизненного цикла проекта
Инициация Планирование Исполнение Сдача
Риски
планирования
и исполнения Мониторинг Риски
Риски бизнес-
Планы оценки рисков коммуникации с
ситуации
и ослабления заказчиком
рисков
Что делать с рисками на каждой из фаз жизненного цикла?
104

Планирование управления проектными
рисками
Планирование Требования Управление
проекта клиента рисками
Цели проекта Цели проекта и

Договор политика рисков
Иерархическая Идентификация
Управление, задачи рисков для
структура работ
каждого эл-та
Организация Ответственность Ответственность

проекта за риски
Расписание Анализ рисков

проекта Коммуникации
и их ослабление
Базовый план Состояние,

проекта Контроль отчетность,
(бюджет) документирование
105
Процесс управления проектными рисками

1. Планирование управления рисками:
• Политика рисков
• Роли членов команды и то, как риски будут
отслеживаться
• Какая модель рисков будет использована
• Требования к организационной поддержке
• Документирование, отчетность.
2. Идентификация рисков
3. Качественный анализ рисков
4. Количественный анализ рисков
5. Планирование реакции на риски
6. Мониторинг и контроль рисков
106

Качественные и количественные риски
Качественный риск: Нечисловой (низкий, средний,

высокий)
Количественный риск: Числовая вероятность (0 ÷ 1)

Оценивает
“неопределенность” (проценты и
числовой интервал)
107
Матрица рисков
Последствия
риска
Серьезные
Средние
Слабые
Шанс
риска
Низкий Средний Высокий
108

Последствия Неприемлемые
риска

Серьезные

Управляемые
Средние

Несущественные
(контролируемые)
Слабые

Шанс
риска
109
Последствия Неприемлемые
риска
Заранее предпринять
действия по уменьшению
Серьезные шанса и/или последствий

Управляемые
Средние Назначить “собственника”

и написать план действий
в случае наступления
Несущественные
(контролируемые)
Слабые Только идентифицировать
Шанс
риска
110

Методы минимизации рисков
1. Избежание (Предупреждение, недопущение)
Избежать угрозу, устранив причину. Полностью избежать
рисков невозможно (они могут переходить в другую область).
2. Передача (Трансфер)
Передача рисков третьей стороне: Страхование, привлечение субподрядчиков,
контракты с фиксированными ценами и т.п.
3. Распределение (Диверсификация)
Участие в проекте нескольких исполнителей и распределение рисков между ними.
4. Резервирование средств
5. Принятие
Знать о риске, но согласиться с последствиями, если риск реализуется.
6. Смягчение - Уменьшение (Управление)

Уменьшение вероятности и последствий рисков путем постоянного отслеживания
состояния проекта. Для этого стоимость и график выполнения регулярно сравнивают
с базовым планом.
7. Знание и исследование
Тесты, моделирование, начало рискованных операций как можно раньше.
111
Реестр рисков – Пример

Отдел: Обслуживание розницы
Проект: Внедрение компьютерной системы доставки
Спонсор проекта: Николаев
Руководитель проекта: Сергеев
Дата отчета: 11 марта 20__ г.
Риск Дата Описание Вероятность Тяжесть Категория риска Метод

последствий ослабления Действия Ответственный
N° возник- возникновения (Результат)
новения Низк Сред Выс Низк Сред Выс Низк Сред Выс
1 14/02/13 Конкурент может Низкая Средняя Средний Уменьшение Отслеживать Ковальчук
вывести на рынок действия конкурентов
аналогичный
продукт по более
низкой цене
2 9/01/13 Контрактор может Высокая Средняя Высокий Передача 1. Страховать Романов

не поставить контракт
необходимые 2. Найти другого
ресурсы для контрактора
разработки
3 24/02/13 Комплектующие Средняя высокая Высокий Уменьшение 1. Информировать Фролов

могут быть не отдел снабжения
поставлены 2. Вставить задержку
вовремя в график
4 11/03/13 Подсистема Высокая Средняя Высокий Избежание Использовать ручной
ввода заказов Шевченко
ввод во время
может быть не
готова для тестирования
тестирования
112

Effective Project
Planning
Отчетность и закрытие проекта

113
Отчетность в проекте
Отчетность в проекте – инструмент
управления и контроля, а также
коммуникаций участников проекта
Требования
заказчика
Планирование
1
Организация 2
и персонал Отчетность 5
Цикл
Руководство 3
и лидерство
4
Контроль
114

Три вида отчетов по проекту
1. Отчет руководителя задания
─ Обычно ежемесячно или дважды в месяц
─ Готовится руководителем группы, ответственным за задание. Копии –
руководителю проекта и функциональному менеджеру
2. Отчет руководителя проекта
─ Обычно ежемесячно
─ Готовится руководителем проекта, копии – генеральному директору и
заказчику
3. Отчет функционального менеджера
─ Обычно ежемесячно или ежеквартально
─ Готовится каждым функциональным менеджером, который обеспечивает
ресурсы для проекта. Копии – своему непосредственному руководителю и
генеральному директору
G Каждый из отчетов должен содержать сведения о трех основных

аспектах проекта – результате (качестве), времени и бюджете 115
Принципы проектной отчетности

Ø Легко создаваемая простые,
структурированные,
Ø Легко читаемая легко обновляемые,
Ø Наглядность с графикой и таблицами
Ø Проактивнсть (ориентация на будущее)

Ø Ориентация на действия
(как контролируются проблемные области)
Ø Акцент на полномочия и ответственность
Ø Стандартизация
В отчетах руководителя проекта обычно на
первой станице – цель проекта (конечный
результат, время, бюджет), контрольные
события, диаграмма Гантта
116

Управление проектами
Составные части дисциплины
Проектная
организация
Управление
ресурсами
Стратегия Иници- Завершение

Планирование Сетевой Контроль
и отбор ация и аудит
проекта график исполнения
проектов проекта проекта
Управление
рисками
Человеческая сторона:
руководитель
и команда проекта
117

Программное обеспечение для управления проектами
1. Artemis Views (Artemis)
2. CA-Super Project (Computer Associates Technologies)
3. MS Project (Microsoft)
4. Open Plan (Welcome Software)
5. Open Workbench (Applied Business Technology, Niku,
Computer Associates Technologies)
6. Primavera (Primavera Systems)
7. Project Scheduler (Scitor Corp.)
8. Spider Project (Технологии управления Спайдер)
9. Time Line (Time Line Solutions)
10. TurboProject (PM Consulting Services)
Полный список см.:
http://en.wikipedia.org/wiki/Comparison_of_project-management_software 118

Источники
Книги
1. Clifford F. Grey, Erick W. Larson. Project Management: The Managerial Process. –
McGraw Hill Companies, Inc., 2000, 2006.
(Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами / Пер. с англ. – М.: “Дело и
сервис”, 2007. – 608 с.)
2. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА/ Пер. с
англ. – М.: ООО “И.Д. Вильямс”, 2007. – 480 с.
3. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами / Пер. с англ. –
М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2006. – 729 с.
4. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: Справочник для
профессионалов. – М.: “Высшая школа”, 2001. – 875 с.
5. Брукс Ф. Мифический человеко-месяц. – М.: “Финансы”, 1980. – 228 с. СПб.:
“Символ”, 2001. – 298 с.
(Fredrick P. Brooks. The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering. –
1st Ed. Reading, MA: Addison-Wesley, 1975.)
6. Шапиро В.Д. Project management. Управление проектами. Толковый англо-
русский словарь-справочник. – М.: “Высшая школа”, 2000. – 379 с.
7. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 5th Ed.
– PMI Publications Division, 2013.
(Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство
PMBOK). 119
Источники
Периодические издания
1. International Journal of Project Management.
2. Управление проектами.
Интернет-ресурсы
www.pmi.org – сайт PMI (Project Management Institute)
www.pmiukraine.org – PMI Ukraine Chapter
www.ipma.ch – сайт IPMA (International Project Management
Association, ИНТЕРНЕТ)
www.upma.kiev.ua – Украинская ассоциация управления проектами
"УКРНЕТ”
www.management.com.ua – портал "Менеджмент: методология и
практика”
120

Управление проектами и жизнь
121

MBA управление проектами, Раздатки

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

MBA управление проектами, Раздатки

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Управление проектами

Управление проектами – одно из самых древних и

© Воронов С.В. Управление проектами 1

В глубинах корпоративных джунглей появился

В XXI веке управление проектом займет место

Управление проектами в современном бизнесе

© Воронов С.В. Управление проектами 2

Ü Проект - это уникальное, комплексное, единоразовое

Ü Project – temporary endeavor undertaken to create a

© Воронов С.В. Управление проектами 3

Ü Проект - это уникальное, комплексное, единоразовое

Ü Управление проектами - это ...

Управление проектами – Определение

© Воронов С.В. Управление проектами 4

2 из 5 проектов не достигают поставленных целей

Каждый третий ИТ-проект проваливается

Standish Group 2006 Survey

Неудача, провал проекта означает,

Управление проектами – Факты

1. Несоответствие стратегии компании.

© Воронов С.В. Управление проектами 5

Два основных аспекта стратегического управления:

Этапы стратегического управления:

Стратегия организации и проекты

Долгосрочные цели и задачи

Набор стратегических альтернатив

Реализация стратегии: Проекты

© Воронов С.В. Управление проектами 6

Вопрос: Через сколько лет возвратятся вложенные деньги?

Стратегия организации и проекты

© Воронов С.В. Управление проектами 7

Приведенная стоимость = Коэффициент дисконтирования Ð Поток

Стратегия организации и проекты

© Воронов С.В. Управление проектами 8

Стратегия организации и проекты

Чистая приведенная (чистая текущая) стоимость проекта:

G Решение инвестора: если NPV > 0 – проект

© Воронов С.В. Управление проектами 9

Стратегия организации и проекты

© Воронов С.В. Управление проектами 10

Стратегия организации и проекты

От $0 до $500000 9,2% 11% –

От $500000 до $1 млн. 10,2% 10% –

Свыше $1 млн. 12,4% 9% – Объем средств

© Воронов С.В. Управление проектами 11

2 15% $200,000 $300,000 13% –

3 14% $400,000 $700,000 12% –

Стратегия организации и проекты

Т.к. экономическая добавленная 16% –

© Воронов С.В. Управление проектами 12

Финансовые Внутренние Инновации Потребители

Стратегия организации и проекты

Определение общей Топ-

© Воронов С.В. Управление проектами 13

Эффективное управление проектами

Фазы жизненного цикла проекта

Инициация Планирование Исполнение Завершение

© Воронов С.В. Управление проектами 14

Наиболее типичные ошибки при определении целей и задач проектов

© Воронов С.В. Управление проектами 15

2. Промежуточные результаты на протяжении всего жизненного цикла.

3. Контрольные события (Milestones) разбивают проектные работы на

© Воронов С.В. Управление проектами 16

© Воронов С.В. Управление проектами 17