Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Косвенный метод
анализа движения
денежных средств. При
анализе движения денежных
средств косвенным методом
выделяют потоки денежных
средств от основной,
инвестиционной и
финансовой деятельности.
Основной компонент анализа
потока денежных средств от
основной деятельности –
чистая прибыль (см. табл.
2.2).
Величина потока
денежных средств корректируется на величину амортизации, а также на
ряд статей баланса — увеличения кредиторской задолженности,
уменьшения дебиторской задолженности, уменьшения запасов и затрат.
Основной компонент анализа потока денежных средств от
инвестиционной деятельности – инвестиции. К финансовой деятельности
относятся получение и погашение кредитов, выпуск акций. Как правило,
краткосрочное инвестирование в ценные бумаги и получение дохода также
относят к финансовой деятельности.
В табл. 2.3 приведено сравнение прямого и косвенного методов
анализа ДДС. Прямой метод анализа ДДС – более привычная форма для
российских предприятий.
- , .
Прирост прибыли определяется как разность величины прибыли по
конечным годам предшествующего и инвестиционного периода.
2. Коэффициент эффективности капитальных вложений, который
рассчитываю по формуле:
, , .
,
где В г - годовой выпуск продукции (в натуральном или стоимостном
выражении).
Показателем сравнительной экономической эффективности капитальных
вложений является годовая сумма приведенных затрат. Этот показатель
используется для оценки различных вариантов капитальных вложений.
Показателем наилучшего варианта является минимум приведенных затрат.
Они рассчитываются для каждого варианта по формуле:
ПЗ = С + Е н х К ,
где С - текущие затраты (себестоимость) по варианту;
К - капитальные вложения по варианту;
Е н - нормативный коэффициент эффективности капвложений.
Цель контроллинга:
Целью контроллинга является предоставление руководству
комплексной информации, необходимой для управления развитием
предприятия.
Задачи контроллинга:
- построение системы стратегических и оперативных (тактических)
целевых показателей деятельности предприятия;
- использование механизмов контроля в целях обеспечения
согласованной работы коллектива предприятия в направлении
поставленных целей;
- исследование альтернативных вариантов достижения поставленных
целей, обоснование выбора оптимального варианта;
- группировка и обобщение затрат и результатов в различных
аналитических разрезах (по видам затрат и результатов, местам
формирования, центрам ответственности, объектам калькулирования);
- координация деятельности структурных подразделений, отделов и
сотрудников предприятия, планирование, бюджетирование;
- анализ деятельности предприятия, обоснование необходимости
осуществления корректирующих воздействий;
- оценка эффективности и целесообразности инвестиционных
проектов и тактических управленческих решений
Функции контроллинга определяются поставленными перед
организацией целями и включают те виды управленческой
деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда
относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за
реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление
отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по
устранению причин, вызвавших эти отклонения. Для этого контроллинг
обеспечивает выполнение следующих функций:
1) сервисная (предоставление необходимой информации для
управления);
2) функция принятия решений (управляющая функция);
3) внутренний контроль на предприятии.
Сервисная функция – это информационное обслуживание
контроллинга, которое обеспечивается при помощи систем
планирования, нормирования, учета и контроля.
Все эти системы ориентированы на достижение цели, конечного
результата деятельности предприятия. Информация должна содержать
заданные показатели (плановые, нормативные) и фактические, в том
числе сведения об отклонениях, выявленных в ходе учета.
Управляющая функция контроллинга реализуется с использованием
данных анализа отклонений, величины покрытия и общих результатов
деятельности предприятия. Эта информация необходима для принятия
тактических (оперативных) и стратегических решений. Функция
внутреннего контроля сводится к контролю экономической работы как
организации в целом, так и ее структурных подразделений.
В отличие от ревизии контроллинг ориентирован на текущие и
будущие результаты деятельности и не связан с документальной
проверкой на местах совершения хозяйственных операций.
38.Виды контроллинга: стратегический и оперативный контроллинг.
Инструменты стратегического контроллинга. Инструменты
оперативного контроллинга.
Бенчмаркинг
Бенчмаркинг — это способ изучения деятельности компаний-конкурентов,
с целью перенятия их положительного опыта и применения данных о нем
в своей деятельности. Бенчмаркинг - это процесс сравнения товаров
(работ, услуг), производственных процессов, методов и других параметров
исследуемого предприятия (структурного подраздела) с аналогичными
объектами других предприятий или структурных подразделов.
В центре внимания бенчмаркинга - вопрос: почему другие работают
успешнее, чем мы? Основное содержание и цель бенчмаркинга
заключается в определении отличий со сравниваемым аналогом
(эталоном), определение причин этих отличий и выявление возможностей
относительно усовершенствования объектов бенчмаркинга.
Различают три вида бенчмаркинга:
1. Внутренний бенчмаркинг, который сводится к анализу и сравнению
показателей деятельности разных структурных подразделов одного и того
самого предприятия.
2. Бенчмаркинг, ориентированный на конкурентов, - сконцентрированный
на сравнительном анализе товаров (работ, услуг), производительности
производственных процессов и других параметров исследуемого
предприятия с аналогичными характеристиками предприятий-
конкурентов. Считается, что наилучшим аналогом для сравнения является
"рыночный лидер".
3. Функциональный бенчмаркинг, при котором анализируются отдельные
процессы, функции, методы и технологии по сравнению с другими
предприятиями, которые не являются конкурентами рассматриваемого.
Фирмы, которые применяют похожие методы, приемы или технологии и
не являются конкурентами, с готовностью идут на взаимный обмен
первичной информацией и заинтересованы в реализации общих проектов,
направленных на усовершенствование тех или других операций, которые
сравниваются.
Учитывая то, что рынок является системой, которая постоянно и
динамично развивается, и с целью обеспечения стабильной
конкурентоспособности субъекты хозяйствования должны проводить
перманентный бенчмаркинг с тем, чтобы на этой основе обеспечить
выявление и внедрение инноваций.
Стоимостной анализ
Стоимостный анализ - это метод контроллинга, заключающийся в
исследовании функциональных характеристик продукции, которая
вырабатывается, на предмет эквивалентности их стоимости и полезности.
Таким образом, в центре внимания стоимостного анализа находятся
функциональные и стоимостные параметры продукции, именно поэтому
этот вид анализа обозначают также как функционально-стоимостный. В
ходе анализа осуществляется классификация функций продукта в разрезе
функциональных классов: главные, дополнительные и ненужные. На
основе этого разрабатываются предложения относительно минимизации
затрат на выполнение каждой функции, а также относительно
аннулирования второстепенных функций, которые нуждаются в
значительных затратах.
Выделяют две основные задачи стоимостного анализа:
- уменьшение стоимости отдельных компонентов продукции без
уменьшения объемов ее производства и реализации;
- улучшение функциональных параметров продукции при минимальных
затратах.
ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА
Этап 1 Подготовительные мероприятия
а) Выбор объектов стоимостного анализа и постановка задач; б)
Постановка количественных целей; в) Создание рабочей группы; г)
Разработка программы анализа
Этап 2 Определение фактического состояния объекта анализа
а) Сбор информации и описание объекта анализа; б) Характеристика
функций; в) Определение затрат на выполнение функций
Этап 3 Проверка фактического состояния
а) Проверка качества выполнения функций; б) Проверка обоснованности
затрат
Этап 4 Поиск решения
Выявление всех возможных вариантов решения
Этап 5. Экспертиза вариантов решений
а) Проверка возможности реализации; б) Проверка экономичности
Этап 6 Принятие решения относительно внедрения наиболее
оптимального решения
а) Выбор решения; б) Рекомендация относительно реализации; в)
Реализация предложенного решения
Стоимостный анализ рассматривается как один из наиболее действенных
инструментов сокращения себестоимости продукции, в частности затрат
на сырье и материалы. В процессе анализа исследуются все без
исключения характеристики продукта, статьи калькуляции на предмет
выявления резервов снижения себестоимости. По оценкам западных
экспертов, при успешном стоимостном анализе можно выявить резервы
снижения затрат в размере до 20 % себестоимости продукции.
Портфельный анализ
Портфельный анализ - эффективный инструмент стратегического
контроллинга. Традиционно этот инструмент используется при
оптимизации портфеля ценных бумаг инвестора. Портфельный анализ
основывается на двух оценочных критериях: настоящая стоимость
ожидаемых доходов от владения ценными бумагами (проценты,
дивиденды) и уровень рискованности вложений.
По аналогии с ценными бумагами можно проводить анализ портфеля
продукции (услуг), производством которых занимается предприятие.
Понятно, что портфельный анализ целесообразно использовать на тех
предприятиях, которые занимаются производством многих видов
продукции. В ходе анализа отдельные продуктовые группы выделяются в
соответствующие стратегические "бизнесы-единицы", каждая из которых
оценивается с точки зрения прибыльности и рискованности производства.
Анкетирование
Для точного диагностирования предприятия, находящегося в кризисе,
выявления слабых сторон его деятельности целесообразно провести опрос
его работников. Успешное использование анкетирования гарантировано
только в случае соблюдения следующих условий:
– руководство предприятия должно принимать непосредственное участие
в организации опроса (анкетирования);
– с руководством необходимо согласовывать вопросы, которые вносятся в
анкету для опроса;
– руководство должно быть готово принять конструктивную критику и
желания подчиненных;
– опрос не должен провоцировать конфликт или усложнять отношения
между руководством или работниками;
– необходимо сохранять анонимность анкетирования и оценки.
Результаты анализа опроса должны быть материализованы в форме
конкретных мероприятий по совершенствованию того или иного
функционального подразделения предприятия.
СОФТ – анализ
СОФТ-анализ может касаться как всего предприятия, так и его
структурных подразделений, а также отдельных видов продукции. На
основе результатов анализа эндогенной среды разрабатываются
рекомендации, целью которых являются:
– устранение слабых мест;
– эффективное использование существующего потенциала (сильных
сторон).
В результате СОФТ-анализа экзогенной среды выявляется положительное
и отрицательное влияние на предприятие внешних факторов. На основе
выявленных фактов вырабатываются позиции, целью которых являются:
– нейтрализация возможных рисков;
– использование дополнительных шансов.
АВС – анализ
АВС-анализ (ABC-analysis) — метод, позволяющий определить наиболее
значимые ресурсы компании с точки зрения валовых продаж и валовой
прибыли. Данный метод контроллинга используется при отборе
ценнейших для предприятия поставщиков и клиентов, важнейших видов
сырья и материалов, важнейших элементов затрат, наиболее рентабельной
продукции, наиболее эффективных направлений капиталовложений.
Цель ABC анализа– простое, удобное и наглядное ранжирование любых
ресурсов с точки зрения их вклада в прибыль или продажи. Благодаря
такому ранжированию можно правильно расставить приоритеты
деятельности, сфокусировать использование ограниченных ресурсов
компании (трудовые, временные, инвестиции и т.д.), выявить излишнее
использование ресурсов и предпринять своевременные корректирующие
меры.
Метод строится по принципу классификации анализируемых ресурсов на 3
группы А, В и С:
А -группа: обеспечивает 80% продаж/прибыли, обычно составляет 15-20%
от всех ресурсов
В –группа: обеспечивает 15% продаж/прибыли , обычно составляет 35-
20% от всех ресурсов
С-группа: обеспечивает 5% продаж/прибыли , обычно составляет 50-60%
от всех ресурсов
Границы групп 80%-15%-5% могут изменяться и могут устанавливаться
индивидуально каждой компанией.
Какой показатель ставить в основу АВС анализа – прибыль или валовые
продажи – также решать исполнителю анализа. В каждом отдельном
случае все зависит от целей анализа.
После разделения всех товаров на группы АВС, формируются решения
относительно каждой товарной группы. Основные направления выводов,
которые могут быть сделаны в результате проведения АВС-анализа:
1 Группа А – самые важные ресурсы, локомотивы компании, приносят
максимальную прибыль или продажи. Компания будет нести большие
потери при резком снижении эффективности данной группы ресурсов, а
следовательно, ресурсы группы А должны жестко контролироваться, четко
прогнозироваться, часто мониториться, быть максимально
конкурентоспособными и не терять свои сильные стороны. На данную
группу ресурсов должны быть выделены максимальные инвестиции,
лучшие ресурсы. Успехи группы А должны быть проанализированы и
максимально транслироваться на другие категории.
2 группа В – группа ресурсов , которые обеспечивают хорошие стабильные
продажи/ прибыль компании. Данные ресурсы также важны для компании,
но могут модерироваться более спокойными и умеренными темпами.
Данные ресурсы обычно являются относительно стабильны в
краткосрочной перспективе. Инвестиции в данный вид ресурсов компании
не значительны и необходимы только для поддержания существующего
уровня.
3 группа С – наименее важная группа в компании. Обычно ресурсы группы
С тянут компанию вниз или не приносят дохода. При анализе данной
группы необходимо быть очень внимательным и в первую очередь понять
причину низкого вклада.
XYZ – анализ
XYZ-анализ — это инструмент определения уровня стабильности или
вариативности ресурсов. Он группирует объекты бизнеса исходя из
равномерности продаж, выявляет колебания в разные временные
промежутки и классифицирует объекты по уровню прогнозируемости.
Метод может применяться для анализа продаж отдельных товаров, услуг
или поведения клиентов.
Если ABC-анализ выделяет самые продаваемые товары, то XYZ помогает
понять, насколько стабилен спрос на них.
Алгоритм XYZ-анализа строится так:
1. Выбрать объект и анализируемый параметр.
2. Определить временные рамки исследования.
3. Рассчитать коэффициент вариации по каждому объекту.
4. Ранжировать объекты по коэффициенту вариации.
5. Распределить объекты на 3 группы:
Х — коэффициент вариации от 0 до 10% — группу характеризует
устойчивость;
Y —коэффициент вариации от 10 до 25% — поведение группы изменчиво,
но прогнозируемо;
Z — коэффициент вариации от 25% — случайный, разовый характер
сделки, спроса и т. д.
Анализ точки безубыточности
Важной задачей контроллинга является калькуляция цены, планирование
прибыли предприятия и ассортимента продукции. Действенным
инструментом выполнения этой задачи является расчет точки
безубыточности и необходимой суммы покрытия. Этот метод
контроллинга сводится к определению минимального объема реализации
продукции (при стабильных условно постоянных затратах), при котором
предприятие может, с одной стороны, обеспечить безубыточную
операционную деятельность в плановом периоде, с другой - создать
условия для самофинансирования предприятия.
Точка безубыточности характеризует объем реализации продукции при
котором прибыль предприятия равняется нулю, т.е. выручка от реализации
продукции отвечает валовым затратам на ее производство и реализацию.
Точку безубыточности называют также точкой "пороговой" прибыли или
точкой равновесия.
Анализ безубыточности может проводиться как с помощью
соответствующих математических расчетов, так и путем построения
графиков. В случае использования графического метода анализа точкой
безубыточности считается точка пересечения линии совокупных (полных)
затрат и линии, которая характеризует выручку от реализации продукции.
До достижения точки безубыточности предприятие понесет убытки от
производства соответствующего вида продукции, а после - получает
прибыли.
Таким образом, на основе расчета точки безубыточности можно сделать
выводы относительно целесообразности производства тех или других
видов продукции, минимальных цен или объемов реализации, которые
обеспечивают безубыточную деятельность. Анализируя точку
безубыточности, можно определить, насколько успешно предприятие
работает (в случае его прибыльности) и насколько глубоким есть кризис (в
случае убыточности). На основании соответствующих выводов
разрабатываются рекомендации относительно путей уменьшения
убыточности и увеличение прибыльности операционной деятельности
предприятия.
Метод расчета сумм покрытия