Принципы Управления, v5.

0
Learning Cloud Initiative
• Талия Бауэр, Беррин Эрдоган и Джереми Шорт
1
Тема 9.
Умение руководить людьми и организациями
Цели обучения

• Определить, что такое лидерство, и выявить черты эффективных

лидеров.
• Описать поведение, которое демонстрируют эффективные лидеры
• Указать контексты, в которых эффективны различные стили лидерства.
• Объяснить концепции трансформационного, транзакционного,
харизматического, служебного и подлинного лидерства.
• Развивать собственные лидерские качества
 Организационная культура и структура P-O-L-C

THE ART OF GETTING THINGS DONE

Планирование Организация Лидерство Контроль
THROUGH THE EFFORT OF OTHER
1. Видение и миссия 1. Организация 1. Лидерство 1. Системы/Процессы
2. СТРАТЕГИЯ
PEOPLE.
рабочего процесса 2. Процесс принятия (контроль
(организационная решений финансовых
3. Цель и задачи
схема) результатов)
3. Коммуникация
2. Организационная 2. HR
4. Группы/Команды
культура
5. Мотивация
3. Социальные сети

https://www.youtube.com/watch?v=KBfp4pzBIm8&ab_channel=RizwanShaikh

https://www.youtube.com/watch?v=cEDjKDAOVQc&ab_channel=SibCoaching
Тест «Какой вы лидер?»

https://special.kommersant.ru/skillbox/
 9.1. Кого считать лидером? Подходы к
лидерству

Цели обучения
• Изучать положение подходов к чертам в истории исследований лидерства.
6.1 Характер
•
Learning
•
целей
Cloud и задач
Назвать черты, связанные с лидерством.
Initiative
Обсудить ограничения подходов к лидерству, основанных на чертах.
6
Миссия, видение и лидерство

Акт влияния на других для

достижения цели

• Формальные лидеры занимают властное положение и могут использовать

власть, проистекающую из их положения, а также свою личную власть, чтобы
влиять на других.
• Неформальные лидеры не имеют официального авторитета в организации,
но демонстрируют лидерство, влияя на других через личные формы власти.
Черты, связанные с лидерством

Честность Интеллект

Самооценка Экстраверсия

Открытост Добросовестность
ь для
опытов
Черты, связанные с лидерством

Общие умственные
способности, которые
Честность Интеллект психологи называют «g» и
которые в повседневном языке
являются синонимом «IQ»,
Самооценка Экстраверсия
связаны с тем, что человек
становится лидером в группе.
Открытость Добросовестность
для опытов В частности, люди с высокими
умственными способностями с
большей вероятностью будут считаться
лидерами в своем окружении.
Черты, связанные с лидерством

Экстраверты общительны, напористы и

Честность Интеллек
энергичны. Им нравится
т
взаимодействовать с другими людьми в
их окружении, и они демонстрируют
Самооценк Экстраверси уверенность в себе.
а я
Поскольку они доминируют и
Открытост Добросовестно общительны в своем окружении, они
ь для сть становятся лидерами в самых разных
опытов ситуациях.
Черты, связанные с лидерством

Добросовестные люди организованы,

проявляют инициативу и
демонстрируют настойчивость в своих
Честность Интеллек
начинаниях.
т
Совестливые люди с большей
Самооценк Экстраверси вероятностью станут лидерами и будут
а я эффективными лидерами.

Открытост Добросовестно Исследования показывают, что средний

ь для сть уровень добросовестности среди топ-
опытов менеджеров фирмы связан с
эффективностью организации с
течением времени.
Черты, связанные с лидерством

Честность Интеллек
Люди, которые открыты опыту — те, кто т
демонстрирует оригинальность,
креативность и открытость к новым
Самооценк Экстраверси
вещам — склонны становиться
а я
лидерами, а также быть весьма
эффективными.
Открытост Добросовестно
ь для сть
опытов
Черты, связанные с лидерством

Степень, в которой люди находятся в

мире с собой и имеют общую
положительную оценку своей
самооценки и способностей, по- Честность Интеллек
видимому, имеет отношение к тому, т
будут ли они рассматриваться как
лидеры. Самооценк Экстраверси
а я
Лидеры с высокой самооценкой
больше поддерживают своих Открытост Добросовестно
подчиненных, а когда необходимо ь для сть
применить наказание, они наказывают опытов
более эффективно.
Черты, связанные с лидерством

Исследования показывают, что люди,

которые являются эффективными Честность Интеллек
лидерами, как правило, имеют т
моральный компас и демонстрируют
честность и порядочность.
Самооценк Экстраверси
а я
Лидеры, чья честность подвергается
сомнению, теряют доверие и попутно
Открытост Добросовестно
наносят ущерб бизнесу своей
ь для сть
компании.
опытов
Основные выводы

● Многие исследования искали ограниченный набор личных качеств или

черт, связанных с успехом лидерства.

● Современные черты, постоянно связанные с лидерством, включают

интеллект (как умственные способности, так и эмоциональный
интеллект), личность (экстраверсию, добросовестность, открытость
опыту, чувство собственного достоинства) и честность.

● Ключевым ограничением подхода, основанного на чертах, является то,

что он игнорирует ситуацию, в которой происходит лидерство.

● Поэтому полезнее указать условия, при которых нужны разные

черты.
Обсуждение

• Какие черты очевидны в лидерах, которыми вы восхищаетесь?

Соответствуют ли они характеристикам, обсуждаемым в этой главе? Если
нет, то почему этот человек эффективен, несмотря на наличие разных
качеств?
• Можно ли использовать результаты подходов, основанных на чертах
характера, для обучения потенциальных лидеров? Каким качествам легче
обучать? Какие стабильнее?
• Как организации могут идентифицировать будущих лидеров с заданным
набором качеств? Какие методы были бы полезны для этой цели?
• Какие еще черты, которые, по вашему мнению, могут иметь отношение к
лидерству?
9.2. Что делают лидеры? Поведенческие подходы
к лидерству

Цели обучения
• Объяснить поведение, связанное с эффективным лидерством.
•
6.1 Характер целей и задач
Определить три альтернативных стиля принятия решений, которые используют лидеры, и
Learning Cloud Initiative
условия, при которых они более эффективны.
• Обсудить ограничения поведенческих подходов к лидерству.
17
Поведенческие подходы к лидерству

• Поведение лидера, ориентированное на задачу, включает в

себя структурирование ролей подчиненных, предоставление им
инструкций и поведение таким образом, чтобы повысить
производительность группы.
– Поведение, ориентированное на задачу, — это директивы, данные сотрудникам
для выполнения задач и обеспечения достижения целей организации.

• Поведение лидера, ориентированное на людей, включает

проявление заботы о чувствах сотрудников и уважительное
отношение к ним.
– Лидеры, ориентированные на людей, искренне заботятся о благополучии своих
сотрудников и демонстрируют свою заинтересованность в своих действиях и
решениях.
Великие лидеры Лидер — это торговец надеждой
прошлого
Я полагаю, что когда-то лидерство
означало мускулы, но сегодня это
означает умение ладить с людьми
Лучше вести сзади и ставить других впереди,
особенно когда празднуешь победу, когда
происходят приятные вещи. Вы идете на
передовую, когда есть опасность. Тогда люди
оценят вашу помощь
Лидерство — это искусство заставить
кого-то сделать то, что вы хотите, потому
что он хочет это сделать

Ни один человек не настолько хорош,

чтобы управлять другим человеком без
https://4brain.ru/liderstvo/cases.php его согласия
Принятие решений лидером

THE ART OF GETTING THINGS DONE

Автократическое принятие решений

• ЛидерыTHROUGH
принимают решения THE EFFORT
в одиночку, OFвовлекая
не обязательно OTHER сотрудников в
процесс принятия решений.
PEOPLE.
Демократическое принятие решений

• Сотрудники участвуют в принятии решения

Принятие решений по принципу невмешательства / Laissez-faire

• Руководители оставляют сотрудников наедине с принятием решения; лидер

обеспечивает минимальное руководство и участие в подразделении
Демократический стиль принятия решений

THE ART
Соучредители Google
OF Ларри
GETTING
ПейджTHINGS DONE
и Сергей Брин известны
своим демократичным стилем принятия решений.
THROUGH THE EFFORT OF OTHER
PEOPLE.
Основные выводы
● Лидеры могут демонстрировать поведение, ориентированное на
задачу (инициация) и на людей (внимание).

● И то, и другое, по-видимому, связано с важными результатами:

поведение, ориентированное на задачу, в большей степени связано
с эффективностью лидера, а поведение, ориентированное на
людей, приводит к удовлетворенности сотрудников.

● Лидеры также могут принимать решения, используя

авторитарный, демократический стиль или стиль
невмешательства.
Основные выводы

● Хотя принцип невмешательства имеет определенные недостатки,

лучшего стиля не существует, и эффективность каждого стиля, по-
видимому, различается в зависимости от ситуации.

● Из-за противоречивости результатов исследователи осознали

важность рассмотрения контекста, в котором происходит
лидерство, что проложило путь к теориям непредвиденных
обстоятельств лидерства.
Обсуждение

• Приведите пример лидера, которым вы восхищаетесь, чье поведение в

первую очередь ориентировано на задачу, и лидера, чье поведение в
первую очередь ориентировано на людей.
• Каковы ограничения автократического принятия решений? Как вы думаете,
при каких условиях автократический стиль был бы более эффективным?
• Каковы ограничения демократического принятия решений? Как вы думаете,
при каких условиях демократический стиль был бы более эффективным?
• Каковы ограничения принятия решений по принципу невмешательства? В
каких условиях, по вашему мнению, будет более эффективным стиль
laissez-faire?
• Изучите собственный стиль руководства. Какое поведение вы чаще всего
демонстрируете? Какой стиль принятия решений вы предпочитаете?
 9.3. Какова роль контекста? Непредвиденные
подходы к лидерству

Цели обучения
• Узнать об основных ситуационных условиях, которые определяют эффективность различных стилей лидерства.
• Определить условия, при которых высоко ориентированные на задачу и ориентированные на людей лидеры могут
6.1 Характер
Learning целей
Cloud и задач
добиться успеха, основываясь на теории непредвиденных обстоятельств Фидлера.
Initiative
• Обсудить основные идеи, связанные с теорией пути-цели лидерства.
• Описать метод, с помощью которого лидеры могут решить, насколько демократичным или авторитарным должно
быть их решение. 25
Теории непредвиденных обстоятельств

Теория
Ситуационное
непредвиденных
лидерство Кеннет
обстоятельств лидера
Бланшар и Пол Херси
Фидлера

Модель лидерства Нормативная теория

«путь-цель» Хауза и Врума — Йеттона —
Митчелла Яго
1. Теория непредвиденных обстоятельств лидера Фидлера

https://4brain.ru/blog/%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D1%8C-%D1%80%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%
B0-%D1%84%D0%B8%D0%B4%D0%BB%D0%B5%D1%80%D0%B0/
 Заслуги ученого Фидлера

Фреда Фидлера справедливо

считают основателем теории
ситуационного лидерства. Его
модель, работу над которой он
начал в середине 60-х гг., позволяет
предсказать эффективность
рабочей группы, ведомой
лидером.
В модели используются три
составляющие, дающие
возможность определить степень
благоприятности или
контролируемости ситуации для
определенного лидерского стиля.
 Модель Фидлера
▪ Лидеры: с высоким НПР и с низким НПР
▪ Лидерство ситуационно
▪ Эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает
возможность лидеру влиять на других людей

1.Стиль лидера:
∙ высокий НПР
∙ низкий НПР
3. Уровень выполнения
работы:
∙ высокий
∙ средний
∙ низкий
2. Ситуационные переменные:
∙ отношения в коллективе
∙ структурированность работы
∙ должностная власть
 Расшифровка НПР

Для измерения и определения лидерского

стиля Фидлер предложил использовать
разработанную им шкалу характеристик
наименее предпочитаемого работника
(НПР).
В соответствии с этой шкалой, респонденты,
отмечая баллы по каждой из позиций шкалы,
должны описать гипотетическую личность, с
которой они могли бы работать наименее
успешно.
 Шкала оценки НПР
Неприятный 1 2 3 4 5 6 7 8 Приятный
Враждебный Дружелюбный
Отклоняющий Принимающий
Отдаленный Близкий
Холодный Теплый
Теплый Поддерживающий
Скучный Интересный
Конфликтный Гармоничный
Мрачный Веселый
Скрытный Открытый
Ненадежный Надежный
Невнимательный Внимательный
Неискренний Искренний
Злой Добрый
 Результаты оценки
Руководитель, набравший в результате
анкетирования 73 балла или более, признается
руководителем, ориентированным на отношения.
Сумма менее 65 баллов указывает на
руководителя, ориентированного на работу.
Диапазон 65 - 72 балла соответствует
смешанному стилю лидерства.

Фидлер утверждал, что ни один из этих двух типов

лидера не является более эффективным, чем другой,
поскольку эффективность лидерства зависит от
сложившихся обстоятельств - ситуации.
 Контролируемость или благоприятность
ситуации
определяется в модели как степень, с которой ситуация
позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на
последователей.

Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае

ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые
результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела.
Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым
результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими

тремя переменными.
Характеристика ситуационных факторов

1) тип взаимоотношений между руководителем и

подчиненными.

Этот фактор отражает уровень уважения, доверия и поддержки

последователей (сотрудников) по отношению к лидеру. Принимая
лидера, последователи стараются делать все возможное для
эффективного достижения поставленных целей
 Характеристика ситуационных факторов
2) степень структурированности задачи, решаемой коллективом.

Под структурированностью задачи понимается:

- четкость и понятность формулировки задачи;
- степень обоснованности (логичности, реалистичности) и
специфичности задачи;
- степень знакомства исполнителей с поставленной задачей и
соответствие их квалификации данной задаче;
- возможность использования различных способов решения задачи и
степень осведомленности исполнителей о наличии этих способов
 Характеристика ситуационных факторов

3) должностные полномочия лидера - форма и сила власти

руководителя.

Этот фактор отражает:

- уровень формальной власти лидера на основе занимаемой им
должности;
- степень эффективности (достаточности) формальной власти в
данной ситуации;
- возможность адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных,
повышать их в должности или увольнять.
 8 типов ситуаций

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя

лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций
(см. рисунок).

Лидеры с низким НПР могут быть более

эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в
ситуациях наибольшего благоприятствования 1—3, а
также — при наименее благоприятных условиях 8.
 Модель Фидлера

высокая
Ориентация на
сотрудников
Оценка по шкале наименее
предпочитаемого сотрудника

Ориентация на
задачи
низкая
Отношения с хорошие плохие
подчиненными
Структура Структури Неструктурированная Структури Неструктурированна
рованная рованная я
задачи
Должностные полномочия сильные слабые сильные слабые сильные слабые сильные слабые
 Эффективность лидера с низким НПР

Будучи мотивированными в основном на выполнение

работы/задания, лидеры в ситуации 1 будут стремиться
устанавливать хорошие отношения по работе со своими
подчиненными. При этом они принимают во внимание
благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в
выполнении работы/задания. Таким образом возникает ситуация,
при которой они могут уделить больше внимания улучшению
отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их
работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются
работать хорошо.
В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут
стремиться к достижению организационных целей путем
вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как
делать.
 Эффективность лидера с высоким НПР
Такой лидер добивается лучших результатов в условиях
умеренной благоприятности (ситуации 4 — 7). Ситуации 4
и 5 представляют собой случаи, когда последователи
выполняют структурированное задание, но в то же время
имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно,
лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к
эмоциям подчиненных.
Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но
задание слабо структурировано. В этом случае лидер
зависит от наличия у последователей желания и
творческой инициативы для выполнения поставленной
задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с
отношений на работу как таковую.
 Недостатки модели Фидлера
1. В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый отно
сится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с
помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном
пространстве.
2. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном
постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности
изменениям.
3. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для
лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа.

Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в

решении проблем лидерства в организациях.
 Применение модели
• Модель позволяет подбирать руководителя в
соответствии со сложившейся в организации или группе
ситуацией.
• Модель также подсказывает путь изменения
ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить
руководителя.
• В конце концов руководитель сам может сделать что-
нибудь для изменения ситуации в свою пользу.

Подобные меры рассмотрены ниже:

 Изменение уровня отношений с
подчиненными
1. Больше (или меньше) тратить свое
неформальное время на общение с
подчиненными (обед, спорт и т.д.)
2. Подобрать нужных себе людей
3. Прикрепить наставников к тем, в ком не
уверены
4. Поднять мораль у подчиненных, добившись
осязаемых результатов
 Изменение уровня структурированности
работы
• В случае желания иметь менее структурированную
работу:
❑ Напроситься на трудное и необычное задание
❑ Передать часть решений по работе подчиненным

• В случае желания иметь более структурированную

работу:
❑ Заручиться инструкциями свыше
❑ Разделить работу на более мелкие и структурированные
части или этапы
 Изменение уровня позиционной власти в
организации
• В сторону повышения:
❑ Используя всю имеющуюся власть, показать
подчиненным, кто есть кто
❑ Обеспечить получение информации последователями
только через Вас

• В сторону понижения:
❑ Призвать подчиненных к участию в управлении
❑ Делегировать часть власти заместителям и помощникам
 Рекомендации по обучению лидера

Руководителя можно обучить тому, как стать эффективным

лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в
которой находится лидер.
Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки
можно улучшить способности лидера использовать власть и
влияние в условиях наилучшего благоприятствования.
Это означает, что программа обучения может быть
полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то
же самое время, она может принести вред лидеру,
ориентированному на работу.
2. Ситуационное лидерство

• Лидеры выбирают один из четырех основных стилей

ситуационного лидерства, определенных Кеннетом
Бланшаром и Полом Херси.

• Стиль, который выбирает лидер, определяется

ситуационными факторами, такими как готовность
сотрудников.
Развитие личности

https://blog.alevi.ru/management/situacionnoe-liderstvo/

https://hr-portal.ru/article/model-situacionnogo-liderstva-kena-blanshara

https://newrealgoal.com.ua/xershi-blanshar-2.html

https://asana.com/ru/resources/situational-leadership
3. Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

• Под влиянием теории мотивации ожидания.

• Сотрудники мотивированы, если уверены…
– Их усилия приведут к высокой производительности.
– Их высокая производительность будет вознаграждена.
– Награды, которые они получат, ценны для них.
Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

• В этой теории лидер ставит перед собой задачу определить,

какие "пути" или подходы лучше всего помогут членам его
команды достичь поставленных целей. Лидер может выбирать
различные подходы в зависимости от ситуации, своих навыков и
характеристик команды.

– Например, если команда испытывает затруднения или неуверенность, лидер

может выбрать более директивный стиль и четко указать на путь к цели, чтобы
помочь членам команды чувствовать себя увереннее. В других ситуациях,
когда команда более опытна и мотивирована, лидер может предоставить
больше свободы и поддерживать их усилия, действуя скорее как наставник или
вдохновитель.
Четыре стиля лидерства

Таким образом, теория

"путь-цель" лидерства
подчеркивает важность
того, чтобы лидеры
понимали
потребности своей
команды и применяли
различные подходы
для обеспечения
эффективного
достижения общих
целей.
4. Нормативная теория Врума — Йеттона — Яго

Подход, основанный на дереве решений, — это

руководство, которое лидеры могут использовать,
чтобы решить, насколько активно им следует
предоставить характеристики среды принятия
решений.

https://4brain.ru/blog/%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D1%8C-%D0%BF%D1%80%D0%B8%D0%BD%D1%8F%D1%82%D0%B8%D1%8F-%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B9-%D0
%B2%D1%80%D1%83%D0%BC%D0%B0/
Дерево решений
Дерево
решений
Дерево
решений
Дерево решений
Чтобы решения в модели принимались исходя из особенностей ситуации и уровня привлечения
сотрудников, необходимо прибегать к использованию пяти стилей лидерства:

● AI – в соответствии с данным стилем, решение принимается руководителем

самостоятельно. Для этого он должен использовать ту информацию, которая
имеется у него в распоряжении на настоящий момент.
● AII – в соответствии с данным стилем, сначала руководитель получает от своих
подчинённых всю необходимую информацию, и только потом самостоятельно
принимает решение. Причём, каждый из сотрудников должен быть привлечён лишь
на стадии сбора информации. Принятие решения, как и его выработка,
осуществляется самим руководителем.
Дерево решений

● KI – в соответствии с данным стилем, руководитель по личным соображениям

делится своими умозаключениями по поводу возникшей проблемы с сотрудниками,
которые каким-либо образом причастны к ней. Это делается для того, чтобы
получить от сотрудников идеи и предложения, не прибегая при этом к созданию
группы. И на заключительном этапе руководитель принимает решение. Причём,
решение может быть как основано на вкладе привлечённых сотрудников, так и не
основано на нём.
Дерево решений

● KII – в соответствии с данным стилем, сначала руководитель собирает группу из

своих подчинённых, а затем делится с ними своими умозаключениями по поводу
возникшей проблемы. В ходе общего обсуждения руководитель производит сбор
поступающих идей и предложений. И уже после этого принимается решение, либо
отражающее общий вклад в него сотрудников, либо не отражающее его.
Дерево решений
● ГП – в соответствии с данным этапом, руководитель сначала собирает своих
подчинённых в группу. На следующем этапе сообща разрабатываются и оцениваются
любые возможные альтернативы и предпринимаются попытки по достижению
консенсуса, касающегося актуального решения. Интересно то, что функция, которую
выполняет здесь руководитель, подобна функции, выполняемой председателем
собрания, который координирует обсуждение, сосредотачивает внимание на
поставленной задаче и делает всё от него зависящее, чтобы были рассмотрены
самые важные её нюансы. Здесь руководитель не стремится к оказанию на группу
влияния, склоняя к тому, чтобы принять решение, устраивающее его, а, наоборот,
выражает готовность к тому, чтобы принять и реализовать решение, поддерживаемое
всеми членами коллектива.
Основные выводы

● Подходы к лидерству на случай непредвиденных обстоятельств

описывают роль ситуации в выборе наиболее эффективного
стиля лидерства.

● Теория непредвиденных обстоятельств Фидлера утверждала,

что лидеры, ориентированные на задачу, будут наиболее
эффективны, когда ситуация будет наиболее и наименее
благоприятной, тогда как лидеры, ориентированные на
отношения, будут эффективны, когда ситуационная
благоприятность будет умеренной.
Основные выводы
● Теория ситуационного лидерства Бланшара и Херси учитывает
уровень зрелости последователей. Согласно этой модели,
готовность сотрудников (определяемая как сочетание их
компетентности и уровня приверженности) является ключевым
фактором, определяющим правильный стиль руководства.
○ Например, при выполнении высокоструктурированного задания
более эффективным может оказаться лидер, ориентированный
на задачу.
○ В ситуации, когда команде не хватает опыта или мотивации,
более успешным может оказаться лидер, ориентированный на
людей и сосредоточенный на построении отношений.
Основные выводы
● Теория пути-цели Хауса гласит, что задача лидера состоит в том,
чтобы сотрудники рассматривали свои усилия как ведущие к
производительности и укрепляли веру в то, что
производительность будет вознаграждена. Для этой цели лидеры
будут использовать директивный, поддерживающий,
основанный на участии и ориентированный на достижение
стили лидерства, в зависимости от того, что нужно сотрудникам,
чтобы чувствовать себя мотивированными.
○ Основная идея заключается в том, что лидеры должны
обеспечивать руководство, поддержку и мотивацию, чтобы
помочь своим последователям добиться успеха.
Основные выводы

● Нормативная модель Врума и Йеттона помогает людям принимать

решения, основанные на логических шагах и ценностях. Она может
помочь сделать выборы более осознанными и обоснованными,
пошагово:
1. Определение целей
2. Определение альтернатив
3. Оценка альтернатив
4. Выбор наилучшей альтернативы
5. Действие и оценка результатов
Обсуждение

• Считаете ли вы, что наименее предпочтительный метод коллеги

является действенным методом измерения чьего-то стиля
руководства? Почему или почему нет?
• Считаете ли вы, что лидеры могут варьировать свой стиль,
чтобы продемонстрировать директивный, поддерживающий,
ориентированный на достижение и участие стиль по отношению
к разным сотрудникам? Или у каждого лидера есть личный
стиль, который он или она регулярно использует по отношению
ко всем сотрудникам?
• В чем вы видите ограничения подхода Врума-Йеттона к
принятию решений?
• Какие из теорий лидерства, рассмотренных в этом разделе, вы
считаете наиболее полезными и наименее полезными для
практикующих менеджеров? Почему?
 9.4. Современные подходы к лидерству

Цели обучения
• Узнать о разнице между трансформационными и транзакционными лидерами.
• Узнать о связи между харизматическим лидерством и о том, как оно связано с эффективностью лидера.
6.1 Характер
Learning целей
Cloud и задач
Initiative
• Научится быть харизматичным.
• Описать, как развиваются качественные отношения между руководителем и подчиненными.
• Дать определение лидерству-слуге и оцените его потенциал для эффективности лидерства.
• Дать определение подлинному лидерству и оцените его потенциал для эффективности лидерства.65
Трансформационные лидеры

Управление сотрудниками, согласовывая

цели сотрудников с целями лидера

• Харизма
• Вдохновляющая мотивация
• Интеллектуальная стимуляция
• Индивидуальное рассмотрение
Методы, используемые транзакционными лидерами

УСЛОВНЫЕ АКТИВНОЕ
ВОЗНАГРАЖДЕ УПРАВЛЕНИЕ ПО
НИЯ ИСКЛЮЧЕНИЯМ

ПАССИВНОЕ
УПРАВЛЕНИЕ ПО
ИСКЛЮЧЕНИЯМ
Теория обмена лидером и членом (LMX )

• Высококачественные отношения LMX предполагают

взаимное уважение между лидером и последователями.
• Низкокачественные отношения LMX отражают более низкий
уровень доверия и уважения между лидерами и
последователями.
• Согласно подходу обмена лидерами и членами (LMX),
уникальные отношения, основанные на доверии, которые
лидеры развивают с сотрудниками, являются ключом к
эффективности лидерства.
https://ru.wikibrief.org/wiki/Leader%E2%80%93member_exchange_theory
Диадический подход — LMX
https://studme.org/137116/menedzhment/diadicheskiy_podhod

1. Лидерство и власть различаются между собой

2. В процессе взаимодействия с подчиненными лидер формирует разные типы
отношений:
а) с членами «ин»-группы (небольшим числом ключевых подчиненных, которые становились
искренними сторонниками и помощниками лидера) он устанавливал хорошие
взаимоотношения — искренние, доверительные, которые описывались понятием
«лидерство»;
б) с членами же «аут»-группы (не разделявшими взгляды и стремления лидера) эти
отношения были плохими, формальными, ограниченными лишь контрактом и должностью,
называемыми «менеджерироваиием» (managership).
3. В дальнейшем было выделено три типа отношений: высокого, среднего и низкого
обмена, или LMX (первый и последний соответствовали «ин»- и «аут»-груп- повым
69
отношениям, а второй был промежуточным).
Диадический подход — LMX
https://studme.org/137116/menedzhment/diadicheskiy_podhod

4. Три стадии обмена в системе «лидер-последователь»:

- первая стадия — принятие роли — когда лидер выясняет способности и
отношения подчиненного;
- вторая стадия — ее осуществление — в результате переговоров достигаются
соглашения но важным аспектам взаимоотношений (владению определенной долей
информации; участию подчиненного в процессе принятия решений; характеру
решаемой задачи; уровню автономии и власти подчиненного; поддержке его со
стороны начальника; уровню интереса и доверия со стороны начальника);
- третья стадия — рутииизация роли — происходит повторяющееся воспроизведение
выработанных на предыдущей стадии образцов поведения лидера и подчиненного.

5. Ключевой переменной этого процесса считалась терпимость на переговорах

{negotiating latitude - NL), т. с. характер и качество взаимоотношений, развивающихся
в этих интеракциях.

70
Диадический подход — LMX
https://studme.org/137116/menedzhment/diadicheskiy_podhod

6. Члены группы с высоким NL оказались более искренними, более благоразумными и более

эффективно общались с лидерами, чем члены группы с низким NL, формируя отношения
высокого и низкого обмена соответственно. Средний тип был промежуточным.
7. Г. Грайен и Т. Скандура выделили шесть позитивных ресурсов лидера, с помощью которых
он может создавать отношения с подчиненным:
- влияние на принятие решений;
- информация (особенно о будущих планах организации по должностному росту);
- ценные деловые предписания;
- свобода или автономия при выполнении рабочего задания (возможность выполнять его
самому, без указаний лидера);
- поддержка, которую лидер оказывает рядовому участнику в его деловой активности;
- внимание, с которым лидер следит за профессиональным развитием своего подчиненного.

71
Теория обмена лидером и членом (LMX )
Лидерство слуги - Servant leadership

Определяет роль лидера как обслуживание

потребностей других

• Основная миссия руководителя — развивать сотрудников и помогать

им в достижении целей.
• Лидеры-слуги ставят своих сотрудников на первое место, понимают
их личные потребности и желания, расширяют их возможности и
помогают им развиваться в карьере.
Лидерство слуги - Servant leadership

• Лидерство-слуга имеет некоторое сходство с другими

подходами к лидерству, но есть некоторые отличия:
– Этика
– Сообщество по вопросам развития
– Самопожертвование
Лидерство слуги

• Говард Шульц, основатель

кофеен Starbucks:

–Увидев, как его отец потерял

работу из-за проблем со
здоровьем, он увлекся
необходимостью компании
заботиться о своих сотрудниках.
Аутентичное лидерство

• Лидеры осознают себя

– Не боятся действовать так, как они
– Обладать высоким уровнем личной неприкосновенности
• Лидеры интроспективны
– Понять, откуда они
– Сохранять глубокое понимание собственных ценностей и
приоритетов

https://businessyield.com/ru/terms/authentic-leadership/
Основные выводы

Современные подходы к лидерству включают трансформационное

лидерство, обмен лидером и членом, лидерство-служение и
подлинное лидерство.
● Трансформационный подход к лидерству подчеркивает важность
лидерской харизмы, вдохновляющей мотивации, интеллектуальной
стимуляции и индивидуального подхода как методов влияния. Его
аналогом является транзакционный подход к лидерству, при
котором лидер сосредотачивается на том, чтобы заставить
сотрудников достичь организационных целей.
Основные выводы

● Согласно подходу обмена лидер-член (LMX), уникальные,

основанные на доверии отношения, которые лидеры развивают с
сотрудниками, являются ключом к эффективности лидерства.
● В последнее время исследователи лидерства начали подчеркивать
важность служения другим и принятия ориентированного на
клиента взгляда на лидерство.
● Еще один недавний акцент делается на важности быть верным
себе как лидеру.
Основные выводы

● Хотя каждый подход к лидерству фокусируется на отдельном

элементе лидерства, эффективные лидеры должны будут
изменить свой стиль в зависимости от требований ситуации, а
также используя свои собственные ценности и моральный
компас.
Обсуждение

• Каковы характеристики трансформационных лидеров?

Являются ли трансформационные лидеры более
эффективными, чем транзакционные лидеры?
• Что такое харизма? Каковы преимущества и недостатки
харизматического лидерства? Должны ли организации искать
харизматичных лидеров при выборе менеджеров?
• Каковы различия (если они есть) между лидером, имеющим
качественный обмен с сотрудниками, и дружбой с
сотрудниками?
• Что значит быть лидером-слугой? Знаете ли вы лидеров, чей
стиль напоминает лидеров-слуг? Каковы преимущества
принятия такого стиля руководства?
• Что значит быть настоящим лидером? Как будет развиваться
такой стиль?
 Лиса Г.И.

+373 69336628
galina.lisa@usm.md