КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ: «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

ИВАНОВА Ю.В.

Тема. Основные понятия в управлении персоналом

1.Сущность управления персоналом

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия "управление персоналом".
Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели
достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении
делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.
"Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-
психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность
предприятий".
"Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности,
важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала
(вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а
также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе,
управление затратами на персонал и руководство сотрудниками".
Управление персоналом (англ. Human Resource Management, HRM) — область знаний и практической
деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять
возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование.
Управлением персонала (или менеджментом персонала)- это система видов деятельности, прежде всего
управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления.
Управление персоналом - это комплексная, прикладная наука об организационно-экономических,
технологических, административных, правовых, групповых и личностных способов и методах воздействия на
персонал для достижения целей и повышения эффективности деятельности.
Управление персоналом — деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и
специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает решение концептуальных,
стратегических, тактических и оперативных задач, связанных с установлением кадровой политики и целей, с
достижением этих целей.
Содержание управления персоналом составляют:
1.определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства
продукции, услуг;
2. формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);
3. кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение,
перераспределение и переподготовка кадров);
4. система общей и профессиональной подготовки кадров;
5. адаптация работников на предприятии;
6.оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
7.оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по
результатам труда и ценности работника для предприятия;
8. система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на
производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой)
карьеры;
9. межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными
организациями;
10. деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение
предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

2. Основные понятия в управления персоналом.

Кадровая политика – это система форм, методов, направлений и критериев работы с персоналом,
направленная на обеспечение организации квалифицированными сотрудниками.
Персонал (лат. personalis — личный) - сотрудники организации: руководители, специалисты, рабочие,
младший обслуживающий персонал.
Приобретение персонала- поиск необходимых сотрудников, выбор их из числа кандидатов, а также
подготовка и вступление в должность новых сотрудников.
Планирование персонала - предварительное осмысление и определение тех мероприятий, которые
необходимо осуществить в основных областях работы с персоналом.

1
 Развитие персонала – действия, сосредоточенные на приобретении знаний, умений и навыков,
необходимых, для выполнения работы.
Высвобождение персонала - мероприятия по сокращению штатов и увольнению сотрудников.
Оценка персонала - использование методов прямого или косвенного определения вклада отдельных
сотрудников в конечный или промежуточный результаты работы подразделений.
Руководство персоналом - децентрализованное управление персоналом непосредственно руководителями
подразделений, которые используют определенные инструменты управления, например, беседу с сотрудниками,
диалог.

3. Актуальность управления персоналом

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции.
Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации.
Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.
Критическими факторами успеха, т.е. теми, без которых он практически невозможен, являются:
1. развитие персонала, инновации;
2. сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприятия, альянсы и т.д.);
3. ориентация на клиента;
4. себестоимость продукции;
5. быстрота поставок;
6. логистика и ее состояние;
7. уровень квалификации персонала и др.
Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не
только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости.
Традиционная организация имеет ярко выраженную иерархию, ориентирована на контроль и
организационную структуру управления с жестко фиксированными задачами подразделений. Это —
бюрократическая организация.
Организация нового типа ориентирована на управление процессами и управление персоналом. Последнее
имеет решающее значение.
Возрастание роли управления персонала обусловлено тем, что процессы изменения организации
невозможны без изменения требований к сотрудникам. Эти изменения должны коснуться инновационных
способностей; способностей к разрешению конфликтов; умений создавать сплоченную команду и
организовывать групповую работу.

Тема. Концептуальные основы управления персоналом

1.Система управления персоналом

Основой системы управления персоналом предприятия, является механизм управления, включающий в

себя принципы, функции, методы управления и стиль руководства.
Под принципами управления персоналом понимаются некоторые фундаментальные истины (или то, что
считается истинами в настоящее время), на которых должна строиться система управления персоналом
предприятия.
Функции управления персоналом представляют собой относительно самостоятельные и стабильные виды
деятельности, с помощью которых происходит управление персоналом. Именно в функциях раскрывается
содержание управления как процесса.
Важное место в системе управления персоналом занимают методы управления, которые представляют
способы воздействия на персонал и подразделяются на административные, экономические и социально-
психологические.
Те методы, которые наиболее часто применяются руководителем при взаимоотношениях с подчиненными,
определяют его стиль руководства.
Механизм управления всегда имеет конкретную форму организации управления, которая включает в себя:
организационную структуру управления персоналом с работающими в ней специалистами и обеспечивающие
подсистемы (средства) управления персоналом, важнейшее место среди которых занимают информационные
технологии управления персоналом.

2.Принципы управления персоналом

Основными принципами управления персоналом могут быть названы:
1. Принцип подбор кадров по личным и деловым качествам.

2
 2. Принцип преемственность персонала на основе сочетания в коллективах опытных и молодых
работников.
3. Принцип профессионального и должностного продвижения кадров.
4. Принцип открытого соревнования.
5. Принцип сочетания доверия к кадрам с проверкой исполнения.
6. Принцип демократизации работы с кадрами.
7. Принцип системности работы с кадрами.
8. Принцип адаптивности к условиям современного хозяйственного механизма.

3.Функции управления персоналом

Беляцкий Николай Петрович выделяет следующие функции:
1.руководство людьми (лидерство);
2.расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале,
определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к
персоналу.
Однако наиболее подробно функции управления персоналом рассматривает Брасс.
В качестве важнейших функций управления персоналом можно назвать следующие
1. Оценка будущих потребностей в персонале различных специальностей и квалификации.
2. Планирование удовлетворения выявленных потребностей.
3. Маркетинг персонала, включающий:
4. Набор кандидатов на вакантные должности.
5. Отбор (оценка) кандидатов на вакантные должности.
6. Расстановка персонала.
7. Адаптация новых сотрудников к особенностям организации.
8. Обучение.
9. Мотивация.
10. Оценка трудовой деятельности.
11. Продвижение сотрудников в организации.
12. Формирование резерва руководящего персонала.

4.Методы управления персоналом

Методы управления персоналом – это способы воздействия на коллективы
отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности
в процессе функционирования организации.
Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:
Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении
трудовой деятельности.
Административные методы управления реализовываются в форме: организационного и нормативного
воздействия.
Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого
обеспечивается функционирование и развитие организации.
Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на
достижение определенного результата.
Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании
закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы
личности, группы, коллектива.
Психологические методы используются для осуществления воздействия на отдельную личность
используются психологические методы, социологические - для воздействия на группу, коллектив.
При выборе методов управления персоналом можно руководствоваться следующими основными
принципами:
1) целенаправленности.
2) реализуемости.
3) системности.
4) эффективности.

5.Модели управления персоналом

В современных условиях в мировой управленческой практике применяются разнообразные персонал-

технологии, модели кадрового менеджмента, нацеленные на более полную реализацию трудового и творческого
потенциала для достижения общего экономического успеха и удовлетворения личных потребностей работников.
3
 В целом современные модели управления персоналом можно разделить на технократические,
экономические, современные
Специалисты и исследователи развитых стран выделяют следующие модели
управления персоналом:
1) управление по целям;
2) управление посредством мотивации;
3) рамочное управление;
4) управление на основе делегирования;
5) партисипативное управление;
6)предпринимательское управление.
Управление по целям – система управления с заданием результатов при децентрализованной организации
руководства (корпоративные центры прибыли).
Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений,
личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными
требованиями и целями организации. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие
человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.
Модель рамочного управления исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать
решения в пределах заранее установленных границ (рамок).
Управление на основе делегирования
Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному
функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий
уровень.
Партисипативное управление базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах
фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и
производительно.
В основе предпринимательского управления Суть данной концепции заключается в развитии
предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество
предпринимателей, новаторов и творцов.

6.Структура концепции управления персоналом

Концепция управления персоналом – теоретическая и методологическая база, а также система

практических подходов к формированию механизма управления персоналом в конкретных условиях.
На сегодня многие признают концепцию управления персоналом известного российского ученого в области
менеджмента Л.И. Евенко, которая выделяет четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных
подходов к управлению персоналом (табл. 2).:
• экономического;
• органического;
• гуманистического.
Концепции управления персоналом

Период Концепции Подходы

1 20–40-е гг. Использование трудовых Экономический (работник – носитель
ХХ века ресурсов (labour resources use) трудовой функции, «живой придаток
машины»)

2 50–70-е гг. Управление персоналом Органический (работник – субъект

ХХ века (personnel management) трудовых отношений, личность)

3 80–90-е гг. Управление человеческими Органический (работник – ключевой

ХХ века ресурсами (human resource стратегический ресурс организации)
management)

4 XXI век Управление человеком (human Гуманистический (не люди для ор

being management) ганизации, а организация – для людей)

4
 Тема. Кадровый потенциал

1. Структура персонала
Работников предприятия можно классифицировать по различным критериям, важнейшим из которых
являются функции, выполняемые работником. На этой основе всех работающих на предприятии можно
разделить на две больших группы:
промышленно-производственный персонал (ППП);
непроизводственный персонал .
Наиболее многочисленной является первая группа. Работники, входящие в состав ППП, принимают прямое
или косвенное участие в процессе производства, начиная от проектирования и заканчивая реализацией
выпускаемой продукции.
Промышленно-производственный персонал
В состав промышленно-производственного персонала можно выделить следующие категории работников:
рабочие, которые не однородны по своему составу и классифицируются по ряду признаков;
Классификация рабочих промышленных предприятий:
1. Классификационный признак - Профессия:
-токарь, слесарь, фрезеровщик и т.п.
2. Степень участия в производственном процессе:
- основные рабочие.
-вспомогательные рабочие.
3. формы оплаты труда:
-рабочие-сдельщики,
-рабочие-повременщики
руководители, специалисты и служащие, которые принимают косвенное участие в процессе
производства, выполняя разнообразные функции, определенные профилем их деятельности и уровнем в
управленческой иерархии.
Классификация руководителей:
1. вид выполняемой функции:
-линейные руководители (директор предприятия начальник цеха, мастер, бригадир).
-руководители функциональных служб.
2. уровень иерархии в системе управления:
руководители высшего звена (директор предприятия, главный инженер);
руководители среднего звена (начальник цеха, начальник отдела);
руководитель низшего звена (мастер, бригадир).
Классификация специалистов
1. специальность:
конструктор, технолог, экономист по труду, экономист по планированию производства, бухгалтер и др.
2. профиль деятельности:
-специалисты технического профиля;
-специалисты экономического профиля);
-специалисты административно-хозяйственного;
Классификация служащих
1.вид деятельности: технические работы (делопроизводитель, секретарь-машинистка, лаборант,
контролер,...)
младший обслуживающий персонал, обеспечивающий поддержание санитарно-гигиенических
условий на предприятии (работники душевых, гардеробных, уборщики помещений);
Непроизводственный персонал представлен работниками, которые не принимают участия в выпуске
продукции.
2. Понятие персонального потенциала, кадрового потенциала
Понятие персонального потенциала связано с конкретными личностями. Оно включает наличие, уровень
проявления, значимость деловых качеств руководителя, т.е. речь идет о потенциале отдельных сотрудников.
По каждой конкретной должности потенциал кадров фиксируется в профессионально-квалификационных
требованиях или профессиограммах, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления,
необходимый для выполнения соответствующих функций, наделения правами и несения ответственности.
Понятие кадрового потенциала, или потенциала персонала, связано с подразделениями и организацией в
целом.

5
 Под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их
подготовки и образования. В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень
совместных возможностей кадров для достижения заданных целей.
Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их
суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу
каждого работника в отдельности.
3. Маркетинг персонала
Маркетинг персонала включает:
исследование рынка рабочей силы;
исследование качеств кандидатов, а также их требований и возможностей;
воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего места в организации
(реклама должностей);
проведение сегментирования рынка рабочей силы (инженеры, экономисты, рабочие) и выбор путей ее
привлечения;
формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации.
Этапы маркетинговой деятельности:
поиск и выбор источников информации для маркетинговой деятельности;
анализ внешних и внутренних (по отношению к предприятию) факторов, которые влияют на
обеспеченность потребности в персонале и определяют направления маркетинговой деятельности;
разработка маркетинговых мероприятий в области персонала (формулирование планов маркетинга
персонала);
реализация намеченных мероприятий.
Поиск необходимых работников осуществляется с помощью:
♦ объявлений в газетах (прямые, косвенные или зашифрованные) и других средствах массовой
информации;
♦ консультантов по кадровому менеджменту;
♦ государственных служб занятости;
♦ неформальных коммуникаций (непосредственное или через деловых партнеров и знакомых обращение к
потенциальному кандидату на должность);
♦ реакции на непосредственное заявление о приеме на работу;
♦ договоров о сотрудничестве с учебными заведениями;
♦ конкурсов на замещение вакансий;
♦ ярмарок вакансий;
♦ механизмов выборов предварительного резерва;
♦ систем тестирований, собеседования, предварительных опросов.

4. Лизинг персонала
Лизинг персонала – это подбор сотрудников на временные рабочие места или кратко- или среднесрочная
аренда персонала другой фирмы.
Временный наем имеет специфику, породившую агентства по такому виду работы, или рекрунтерские
(англ. recruitment — комплектование личным составом, вербовка, набор (в армию) новобранцев) агентства.
Рекрунтер как предпринимательская профессия появилась на Западе еще в 50-е гг. XX в. Цель рекрунтмента —
оказание платных услуг по подбору персонала для фирмы работодателя. При необходимо найти, отобрать,
убедить, переманить и представить заказчику для принятия окончательного решения о временном найме
кандидатов на вакантные должности.
Заказчик получает временный персонал, с которым он юридически почти не связан. Ответственность за
работу предоставленных лиц несет кадровое рекрунтерское агентство. По договору заказчик перечисляет агент-
ству стоимость рабочей силы предоставленного работника (его зарплату, полагающиеся налоги, а также
определенную обговоренную сумму комиссионного вознаграждения за услуги).
Преимущества использования лизинга персонала
1.Компания избегает длительной и затратной процедуры поиска специалистов;
2.Уменьшаются административные и временные издержки по ведению кадрового делопроизводства,
бухгалтерского учета, составлению отчетности;
3.«Арендуя» специалиста через агентство, работодатель снимает с себя обязательства по социальным гарантиям
перед сотрудником при увольнении;
4.Все возможные недовольства (в том числе и судебного характера) разрешаются агентством, а не компанией-
лизингополучателем;

6
5.Работодатель имеет возможность в течение более длительного, чем это предусмотрено трудовым
законодательством, срока наблюдать за сотрудником, а затем принять его на работу к себе в штат, не переживая
за результат адаптации сотрудника в коллективе;
6.Отсутствие потерь и простоев в случае болезни основного сотрудника.

Тема. Кадровая политика организации

1. Содержание и задачи кадровой политики

Под кадровой политикой организации понимают генеральное направление работы с персоналом,
отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые
должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.
Кадровая политика формирует:
1. требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню
специальной подготовки и т.п.);
2. - отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех
или иных сторон занятой рабочей силы;
3. - отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
4. - отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к
переподготовке кадров;
5. - отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.
Общие требования к кадровой политике в современных УСЛОВИЯХ сводятся к следующему.
1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия.
2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой.
3. кадровая политика должна быть экономически обоснованной.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

2. Виды кадровой политики

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:
1. По масштабам кадровых мероприятий.
2. По степени открытости.
1. По масштабам кадровых мероприятий.
По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:
− пассивная;
− реактивная;
− превентивная;
− активная.
3.Формирование КП
Формирование КП связано со стратегией организации и ее стратегическими целями. Составными частями
такой стратегии является:
-производственная деятельность;
-финансово-экономическая деятельность;
- социальная деятельность.
Формирование КП начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере УП и определения тех
направлений кадровой работы, которую необходимо усилить для успешной реализации стратегии.
Этапы формирования, разработки и подготовки КП:
1. Проведение анализа текущей ситуации и подготовка кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов развития
организации;
2. Определение ключевых принципов и положений КП. Прогноз количественной и качественной структуры
кадров;
3. Утверждение кадровой политики;
4. Этап пропогандирования;
5. Установление обратной связи между персоналом и руководством.

4.Выбор кадровой политики

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде
предприятия, такие как:
1. требования производства, стратегия развития предприятия;
2. финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление
персоналом;

7
 3.количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в
перспективе и др.;
4.ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по
профессиям предприятия, условия предложения);
5.спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
6.влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
7.требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Правильно выбранная стратегия КП обеспечивает:
1. Своевременное укомплектование кадрами, необходимыми для нормального функционирования
организации.
2. Формирование необходимого уровня трудового потенциала при минимизации затрат (экономия в
разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов
в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);).
3. Формирование более высокой мотивации к труду.
4. Стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для
квалификационного роста и получения других льгот;

Тема. Планирование персонала

1. Основы планирования персонала

Кадровое планирование – целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации,

имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в
соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.
Необходимость планирования персонала определяется двумя аспектами:
1) сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении
предприятия;
2) излишний персонал не может все время эффективно применяться на предприятии.
Поэтому, планирование персонала включает в себя два аспекта:
1) разработка мероприятий по привлечению на предприятие специалистов необходимой квалификации;
2) разработка мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала.
Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:
1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
2. Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование
излишнего персонала?
3.Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней
мотивацией?
4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

2. Виды планирования
По срокам кадровое планирование подразделяется на:
− долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)
− краткосрочное (не более 1 года)
Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более подробно.
Долгосрочное кадровое планирование. Инструментом долгосрочного кадрового планирования является
план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.
В плане должно быть отражено:
− перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие-
либо изменения или быть упраздненными;
− в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
− необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего
звеньев;
− потребности в профессиональном обучении;
− программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по вы-
8
 слуге лет;
− возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
− меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или
избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).
Краткосрочное кадровое планирование
Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана
рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее
распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

3.Структура подразделов планирования персонала

Планирование состава персонала

Фактический состав персонала является основой для его планирования. Он претерпевает два вида
изменений: автономные и инициированные.
Под автономными изменениями состава персонала, не оказывающими на работодателя никакого или лишь
незначительное влияние, подразумеваются:
♦ поступления (возвращение сотрудников из армии на работу, сотрудников, ранее находящихся в
продолжительных неоплачиваемых отпусках);
♦ уход (увольнение, призыв в армию и т.д.).
Под инициированными изменениями состава персонала, которые происходят в зависимости от воли
работодателя или проводятся им, подразумеваются:
♦ поступления (принятие на себя обязательств, связанных с образованием);
♦ уход (увольнение, высвобождение от работы для дальнейшего образования).

Планирование потребностей в персонале

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование
потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных
рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном
расписании и плане замещения вакантных должностей.
При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие
руководителей соответствующих подразделений.
Потребность в персонале подвержена влиянию различных факторов, которые можно разделить на внешние
и внутренние.
Внешние факторы влияния являются следствием разработки планов предприятия. Их можно разделить на
экономические, правовые и технологические. В качестве примера приведем изменение конъюнктуры рынка или
конкурентную борьбу, которые имеют следствием изменение шансов на сбыт продукции предприятия.
Под внутренними факторами влияния подразумеваются изменения, которые происходят на предприятии и
влияют на производственные планы и планы по сбыту продукции. На состав персонала влияют мероприятия,
проводимые с целью решения этих вопросов, а также изменения в структуре предприятия.

Планирование набора персонала

Основой планирования набора персонала являются:
1) потребности в персонале;
2) политика предприятия в области персонала, которая определяет приоритеты руководителей при наборе
персонала (предпочтение внутреннего продвижения и переквалификации перед внешним набором, или
предпочтение при наборе людей, периодически повышающих квалификацию путем различного обучения).
При планировании набора персонала необходимо определить количество человек каждой
профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определенному сроку.
В планировании набора персонала можно выделить четыре подраздела.
1. Планирование найма персонала.
2. Планирование выбора из претендентов.
3. Планирование принятия на работу.
4. Планирование адаптации сотрудников.
Планирование высвобождения персонала
Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее
уменьшение работников предприятия. Этот аспект планирования приобретает наибольшее значение во времена
экономической стагнации, когда на предприятии появляются излишки рабочей силы.
В планировании высвобождения персонала можно выделить два вида мероприятий:

9
 1) мероприятия, позволяющие не уменьшать количество работников (например, путем снижения
сверхурочных работ, прекращения принятия на работу, запрещения внутреннего совместительства);
2) мероприятия, направленных на снижение количества сотрудников.
Планирование использования персонала
С точки зрения временной перспективы можно выделить два вида планирования использования персонала:
1) краткосрочное;
2) долгосрочное.
С качественной точки зрения в планировании использования персонала можно выделить два аспекта:
1) выделение сотрудников в распоряжение структурных подразделений;
2) планирование использования индивидуального и группового рабочего времени.
Планирование развития персонала
Исходными элементами этого планирования являются:
знания и умения сотрудников;
задачи, которые сотрудники будут вынуждены решать в будущем и которые определяют будущие
требования к сотрудникам;
потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.
Целями планирования образования являются:
приобретение квалифицированной смены для предприятия;
создание условий для мобильности и саморегуляции сотрудников.
В планировании развития персонала можно выделить следующие аспекты:
планирование образование;
планирование карьеры.
Планирование образование персонала включает в себя мероприятия по подготовке:
обучения сотрудников предприятия на рабочем месте;
обучения сотрудников вне рабочего места внутри организации;
обучения сотрудников вне организации;
самообразования работников.

Тема. Формирование резерва персонала управления

1. Критерии и виды формирования резерва

Резерв персонала — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к
управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга,
подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
По уровню конкретизации и спектру предъявляемых требований резерв руководящих кадров можно
классифицировать на социальный, потенциальный, предварительный, окончательный.

2. Принципы, критерии и источники формирования резерва

Принципы формирования и источники кадрового резерва
Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.
Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата
при работе в определенной должности.
Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к
образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.
Общие критерии при подборе кандидатов в резерв:
1. Опыт работы с людьми
2. Организационные способности
3. Личностные качества
4. Состояние здоровья
5. Возраст
Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:
руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
главные и ведущие специалисты;
специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в
производственной деятельности;
молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

3. Схема организации работы с кадровым резервом

10
 Этап 1. Анализ потребности в резерве.
Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:
спрогнозировать изменение структуры аппарата;
усовершенствовать продвижение работников по службе;
определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей
(сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).
Этап 2. Формирование и составление списка резерва.
Данный этап включает:
1.формирование списка кандидатов в резерв;
2.создание резерва на конкретные должности.
Этап 3. Подготовка кандидатов.
Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников —
важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.
Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:
индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
стажировка в должности на своем и другом предприятии;
учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Тема. Деловая карьера

1.Понятие карьеры

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности,
связанный с должностным или профессиональным ростом.
Виды карьеры:
1.Карьера внутриорганизационная
2.Карьера межорганизационная
3.Карьера специализированная
4.Неспециализированная карьера
5. Карьера вертикальная
6.Карьера горизонтальная
7.Карьера ступенчатая
8.Карьера центростремительная (скрытая)

2.Основные этапы карьеры

Потребности человека на этапе карьеры
Этап карьеры Возрастной Краткая характеристика Особенности мотивации
период (по Маслоу)
Предварительный До 25 лет Подготовка к трудовой деятельности, Безопасность, социальное
выбор области деятельности признание
Становление До 30 лет Освоение работы, развитие Социальное признание,
профессиональных навыков независимость
Продвижение До 45 лет Профессиональное развитие Социальное признание,
самореализация
Завершение После 60 лет Подготовка к переходу на пенсию, Удержание социального
поиск и обучение собственной смены признания
Пенсионный После 65 лет Занятие другими видами деятельности Поиск самовыражения в
новой сфере деятельности

3. Условия планирования карьеры

Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на
определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.
Планирование карьеры отражается состоянием программы профессионального и должностного роста, а
также составлением карьерограммы.
Карьерограмма - перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее),
фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации,
формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить
необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

11
 Планированием карьеры в организации могут заниматься:
1. менеджер по персоналу
2. сам сотрудник,
3. его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

4.Управление деловой карьерой

Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой

организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его
целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.
Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник.
Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации,
повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей
человека.
Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При приеме на работу вам задают вопросы, в
которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим
целям, формирующие ваши требования.
Организация движения кадров имеет в расстановке персонала принципиальное значение, т.к. обеспечивает
замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников.
Служебно-профессиональное продвижение – серия поступательных перемещений по различным
должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть
вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней
(должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.
Продвижение персонала состоит из следующих процедур:
1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а
рабочий получает новый разряд.
2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в
силу производственной необходимости или изменения характера труда.
3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую
должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.
4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с
неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

5.Отличия карьеры современного предпринимателя от карьеры классического менеджера

Таблица — Отличительные черты карьеры предпринимателя и менеджера

Тип карьеры предпринимателя Тип карьеры классического менеджера

(руководителя)
Высокая степень свободы действий. Ограниченная должностными обязанностями
Предприниматель не хочет быть зависимым от свобода действий.
других и сам не желает, чтобы другие от него Отношения на условиях делегирования
зависели. Отношения в условиях партнерства, полномочий.
сотрудничества.
Повышенное внимание к партнерским Отношения на условиях своего места в
отношениям. Для выживания в конкурентной борьбе иерархии управления и разделения труда.
придается особое значение неформальным
коммуникациям.
Поиск контракта с более сильными и Менеджер боится потерять свое место в случае
знаменитыми. Предприниматель ищет менеджеров из приглашения на должность заместителя более
других организаций, которые согласны перейти на активного сотрудника. Поэтому на государственных
работу в частную фирму. предприятиях сделать карьеру только на основе
компетентности сложнее, чем в частной фирме.
Связывает свою карьеру как с образованием, Профессиональное образование и карьера
так и со своей собственностью, не разделяет частное отделены от собственности. Карьера строится на
и профессиональное, однако делает различие между классической модели, например, мастер–начальник
работой, профессией и образованием цеха –директор; экономист–старший экономист–
начальник отдела–главный экономист

12
 В основе карьеры — синтез знаний, В основе карьеры — образование,
предприимчивость и собственность компетентность в области управленческих
отношений коммуникаций
Предприниматель относится к людям на своем Отношение к работникам как к подчиненным,
предприятии как к своим сопредпринимателям коллегам, конкурентам в карьере, нет интереса и
возможности обеспечить персональный рост
каждого.
Центральная фигура в системе свободного Руководитель – центральная фигура в
предпринимательства государственно – монополистической системе
Преимущественная ориентация на внешнюю Преимущественная ориентация на
среду, приоритетная обработка внешних внутреннюю среду фирмы, предпочтение маневрам
коммуникаций внутри фирмы
Деловое поведение на свой страх и риск, Стремление к минимуму риска в
отвечает собственным капиталом управленческих отношениях, отвечает в рамках
должностных обязанностей
Ориентация на клиента Ориентация на вышестоящую организацию
или руководителя
Высокий уровень самостоятельности и Отвечает за работу перед работодателем и
ответственности перед партнерами. Ответственность коллегами. Приоритет административной
рассматривается как этическое обязательство. ответственности, а не деловой.
Приоритет деловой ответственности.
Поиск новых идей, предпринимательские Выполнение текущих неотложных дел вопреки
замыслы, деловая интуиция. Новаторский тип замыслам. Исполнительский тип лидерства.
лидерства
Решительные действия на основе веры в самого Действия на основе опоры на собственные
себя, непрерывный поиск новых возможностей по полномочия и сотрудников, поиск новых ресурсов,
использованию имеющихся ресурсов инвестиций для осуществления имеющихся
возможностей
Не является менеджером–профессионалом, но в Является профессиональным исполнителем
сферу его деятельности включены общие функции функций управления, с которыми связывает свою
управления. карьеру

Тема. Развитие персонала

1. Сущность развития персонала

Развитие персонала – система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии,
прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом,
организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.
Цель развития персонала – повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и
задач в области функционирования и развития организации.
Задачи развития персонала:
Основные принципы развития персонала:
• целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала;
• опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно-
технического развития и условий развития организации;
• гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;
• профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;
• построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-
экономических условий его функционирования.
Среди методов развития персонала можно выделить:
а) методы формирования и развития кадрового потенциала организации:
♦ методы организационного развития, совершенствования организационных структур, составления
штатного расписания;
♦ методы улучшения фирменного стиля управления;
♦ методы конфликтного менеджмента, содействующие межличностным коммуникациям и созданию
благоприятного микроклимата;
♦ техника групповой работы менеджера.

13
 б) методы развития потенциала каждого сотрудника.
♦ методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей;
♦ методы повышения квалификации за пределами организации;
♦ фирменные однодневные или недельные семинары (например, «Сименс-семинар»);
♦ конференции, групповые дискуссии;
♦ дуальные менеджмент-тренинги (решение совместно с учеными конкретных хозяйственных задач);
♦ модерация, или методы решения проблем в процессе творческой дискуссии без права вето у модератора,
т.е. у человека, который ведет дискуссию, как, например, это делается в популярных телепередачах;
♦ система методов содействия развитию творчества (эвристические методы, деловые игры).

2. Цели сотрудников
В результате своего саморазвития сотрудник определяет цели. Они зависят от ценностей, норм, ожиданий,
мотивов, индивидуальны, но поддаются определенному обобщению:
♦ повышение собственного престижа;
♦ реализация равных шансов;
♦ выполнение новых проектов, хорошо оплачиваемых заданий;
♦ повышение профессиональной квалификации;
♦ повышение шансов сделать карьеру:
♦ повышение уверенности в сохранении за собой рабочего места;
♦ повышение собственной мобильности на рынке труда.

3. Цели предприятии
Перечень целей выглядит следующим образом:
♦ Улучшение эффективной работы предприятия.
♦ Безопасность рабочих мест сотрудников.
♦ Удовлетворение потребностей в образовании.
♦ Выравнивание конкретных интересов.
♦ Выполнение индивидуальных желаний сотрудников.
Основные цели предприятия при развитии персонала:
♦ Повышение конкурентных возможностей предприятия.
♦ Укрепление кадрового потенциала и резерва руководителей.
♦ Повышение гибкости в использовании персонала.
♦ Ориентация сотрудников на новые технологии.
♦ Повышение уровня квалификации и требований к ней.
♦ Решение производственных проблем.
♦ Приобретение новых знаний менеджмента.
♦ Активизация индивидуальных потенциалов развития.
♦ Обеспечение организационных изменений.
♦ Развитие способностей к инновациям.
♦ Развитие имиджа предприятия.
♦ Продвижение организационных изменений.

4. Обучение персонала, как основа успешной работы организации

Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно
организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями,
навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов,
руководителей и т.п.
Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.
Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции
работодателя целями непрерывного обучения являются:
• организация и формирование персонала управления;
• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
• воспроизводство персонала;
• интеграция персонала;
• гибкое формирование персонала;
• адаптация;
• внедрение нововведений.
Предметом обучения являются:
− знания;
− умения;
14
 − навыки;
− способы общения (поведения), форма жизнедеятельности.

5.Виды и методы обучения персонала

По видам обучения:
1.Внутрифирменное обучение
2.Внешнее обучение
3.Самообучение. Самоподготовка
По формам обучения:
1. С отрывом от производства - как правило, с использованием специально упрощенных учебных
инструментов и оборудования.
2. Без отрыва от производства - осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует
настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и
после завершения курса обучения.
По целевому назначению:
1. Подготовка новых рабочих мест
2. Переподготовка
3. Повышение квалификации
В зависимости от места обучения:
1. На рабочем месте.
2. Вне рабочего места.
Методы обучения:
А) Методы обучения персонала на рабочем месте:
1.Производственный инструктаж
2.Смена рабочего места (ротация)
3.Наставничество
4.Использование работников в качестве ассистентов, стажеров.
Б) Методы обучения персонала вне рабочего места:
1.Деловые игры
2.Тренинг
3.Самостоятельное обучение
4.Конференции, семинары
5.Чтение лекций

Тема. Динамика требований к персоналу

1. Понятие требований. Значимость качеств менеджера

Под требованиями к персоналу понимаются прежде всего деловые качества менеджера, а также те
особенности в работе, которые диктует конкретная должность.
К ним относятся:
1. образование и его профиль,
2. возраст,
3. стаж управленческой работы.
4. Различия в требованиях обусловлены разнообразием решаемых задач и их дифференциацией в
зависимости от уровня и масштабов управления.
Требования к знаниям менеджера в западных странах значительно выше, чем по всем остальным качествам.
Как показали исследования, для руководителей предприятий Беларуси наиболее характерны такие качества, как
ответственность, трудолюбие, причем значимость сферы действия этих факторов все еще остается приоритетной
даже по отношению к знанию менеджмента, техники, технологии.

2. Эволюция требований к менеджеру

Один из первых исследователей качеств администраторов — французский ученый и предприниматель,

владелец современных горнообогатительных предприятий А. Файоль. В 20-е гг. он разработал систему
требований, которая известна как шкала Файоля (табл. 10.2). В ее основе — разделение знаний на три группы и
различная значимость этих групп в зависимости от должности.
Таблица 10.2 — Шкала Файоля
Должность Знания Итого

15
 управленческие технические экономические
Рабочий 5 85 10 100
Мастер 15 60 25 100
Старший мастер 25 45 30 100
Начальник цеха 30 30 40 100
Технический руководитель 35 30 25 100

Директор 40 15 45 100
Генеральный директор 50 10 40 100

А.Файоль еще в начале XX в. утверждал, что управленческому мастерству следует обучать так же, как и
техническим знаниям: сначала в учебном заведении, потом на практике.
А.Файоль считал, что управленческие данные должны обязательно дополняться профессиональной
подготовкой и практическим опытом (табл. 10.3).
Таблица 10.3 —. Структура качеств руководителя (по А. Файолю)
Качества Содержание качеств
Физические Здоровье, энергичность, внешний вид
Умственные Способность понимать и усваивать, здравый смысл, способность активно
мыслить и адаптироваться
Моральные Твердость, готовность принять на себя ответственность, инициативность,
лояльность, тактичность, собственное достоинство
Образовательные Общее знакомство с вопросами, не относящимися непосредственно к
выполняемой функции
Техническая Имеет специфическое содержание в зависимости от выполняемой функции
эрудиция
Опыт Приобретается в процессе работы

3. Развитие ответственности персонала

Ответственность в менеджменте рассматривается на уровнях:
- личности;
- организации или ее подразделений;
- всей системы управления (социальный критерий развития менеджмента персонала).
Виды ответственности менеджера:
1.Собственная ответственность.
2.Чужая ответственность.
3.Ответственность перед собой.
4.Внешняя ответственность.
5.Внутренняя ответственность.
6.Ответственность перед предприятием.
7.Общественная ответственность.
8.Социальная ответственность.
9.Экологическая ответственность.
10.Глобальная ответственность.

Тема. Методы оценки персонала

1.Понятие оценки персонала

Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных

характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.
Оценка включает :
текущий контроль за результатами деятельности;
проведение различных аттестационных мероприятий;

16
 анализ результатов текущего контроля и аттестаций;
доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.
Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и
результативность труда.
Оценка труда персонала направлена на достижение трех целей:
1. Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения
(повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на
основе результатов оценки деятельности персонала.
2. Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность
получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в
плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.
3. Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации
поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост
производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно
его ожиданиям.

2. Критерии оценки работы персонала

Критерий оценки – своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не
удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям»
Группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:
1) профессиональные критерии содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков,
профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
2) деловые критерии включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность,
деловитость;
3) морально-психологические критерии, к которым относятся способность к самооценке, честность,
справедливость, психологическая устойчивость;
4) специфические критерии, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют
его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

3. Критерии результатов
Результаты труда руководителей определяют по итогам производственно-хозяйственной и иной
деятельности организации или структурных подразделений.
Результаты труда специалистов определяются исходя из объема, полноты, качества, своевременности
выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.
При оценке результативности труда используют две группы показателей:
1) прямые (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной
оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;
2) косвенные, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их
невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям,
соответствующим «идеальным» представлениям о том как следует выполнять должностные обязанности и
функции, составляющие основу данной должности».
Этапы создания эффективной системы оценки результативности труда работников:
• установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
• выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить
оценку);
• обязать определенных лиц проводить оценку результативности труда;
• лицам, проводящим оценку, необходимо собирать данные по результативности
труда;
• обсудить оценку с работниками;
• принять решение и документировать оценку.

4. Методы оценки
Существуют различные классификации методов оценки.
Среди них можно выделить следующие:
Оценка исполнения:
1. шкальный метод;
2. графическая шкала оценки; шкалирование биполярных профилей;
3. коэффициентный метод;
4. балльный;
5. ранжирование;
17
 6. метод сравнения по парам;
7. метод сравнения с эталоном;
8. метод стандартной оценки;
9. метод распределения;
10. метод управления по целям;
11. метод «360 градусов».
Оценка потенциала:
1. биографические анкеты;
2. собеседование;
3. тесты на проверку личных качеств;
4. семинары по установлению потенциала;
5. групповые и индивидуальные упражнения;
6. деловые игры.

Тема. Опрос персонала

1. Цели и функции опроса сотрудников

Функции опроса включают:
♦ диагностику;
♦ интервенцию;
♦ представление участия и привлечения;
♦ самооценку;
♦ мониторинг.
Цели:
1.активизацию персонала и внутрипроизводственных коммуникаций на всех уровнях иерархии;
2.выявление «сильных» и «слабых» должностей и узких мест в организационной структуре управления,
определение резервов на рабочих местах;
3.анализ использования рабочего времени;
4.повышение идентификации сотрудника с организацией, удовлетворенности успехами и выполненной
работой;
5.выявление степеней соответствия персонала занимаемым должностям и выполняемым проектным
работам;
6.повышение производительности труда.
Приведем примеры возможных тематических областей опроса сотрудников административных учреждений
и предприятий:
♦ общие проблемы трудовых отношений;
♦ вопросы о состоянии производственного климата;
♦ оценка стиля работы подразделений;
♦ управленческие отношения;
♦ условия труда, оснащенность и чистота рабочих мест;
♦ проблемы новых технологий и рационализаторских предложений;
♦ резервы подразделений, рабочих мест и выживание предприятия;
♦ оздоровление финансовых отношений;
♦ повышение квалификации, карьера сотрудников и работа с резервом;
♦ производительность труда, себестоимость продукции и другие стратегические или оперативно
возникающие задачи.

2. Разработка опросных листов

Содержание опросных листов
♦ Содержание труда.
♦ Повышение квалификации.
♦ Руководство сотрудниками. Взаимодействие с руководством.
♦ Взаимоотношения и групповая работа.
♦ Мотивация.
♦ Организация труда на рабочем месте.
♦ Удовлетворенность трудом (гарантии рабочего места).
♦ Общие вопросы статистики.

3. Собеседование
18
 Собеседование (интервьюирование) помимо небольшой стоимости имеет следующие преимущества по
сравнению с тестированием:
интервьюирование позволяет руководителю составить собственное мнение о кандидате;
интервьюирование дает возможность определять последовательность и форму задаваемых
вопросов исходя из личностных качеств и поведения кандидата;
наблюдая за поведением кандидата, его мимикой и жестами опытный руководитель или
специалист по персоналу сможет получить больше информации, нежели из многих тестов.
Выделяют следующие типы интервью:
1. Структурированное.
2. Неструктурированное.
3. Ситуационное.
4. Групповое.
5.Стрессовое.

4. Процесс интервью
В процессе проведения любого интервью можно выделить следующие пять этапов: планирование,
установление контакта, диалог, окончание, анализ.
А) При планировании интервью необходимо обратить внимание на три основных аспекта:
1) проанализировать сущность работы, для которой подбирается сотрудник, для того, чтобы иметь
представление об идеальном кандидате;
2) изучить представленные кандидатом документы, уделяя особое внимание тем моментам, которые
вызывают сомнение, показывают сильные и слабые стороны претендента;
3) определить место, где будет проходить интервью, минимальными требованиями к такому помещению
являются: тишина, отсутствие телефона и сведение к минимуму других помех.
Б) Цель установления контакта - сделать так, чтобы кандидат чувствовал себя непринужденно. Поэтому
имеет смысл начинать беседу о том, что не имеет отношение к будущей работе (погода, спорт, автомобили и др.).
Это позволяет снять напряжение у кандидата, что позволит ему в дальнейшем более полно и откровенно ответить
на вопросы интервьюера. При этом следует учитывать, что при собеседовании оценивается профессиональная
пригодность не только претендент, но и самого интервьюера.
В) При проведении самого диалога имеет смысл придерживаться следующих рекомендаций:
избегать вопросов, на которые можно дать однозначный ответ ―Да‖ или ―Нет‖;
не подавать невербальных сигналов (кивок или качание головой, улыбка) о желательных или
нежелательных ответах;
избегать вопросов, содержащих ответы;
не относится к кандидату как к преступнику, т.е. не превращать интервью в допрос;
не перегружать интервью вопросами, ответы на которые не несут в себе информации;
имеет смысл периодически обращаться к кандидату с просьбой пояснить ответ, это помогает ему
лучше выразить себя и создает впечатление заинтересованности в нем.
Г) В конце интервью имеет смысл предоставить кандидату возможность самому задать интересующие его
вопросы интервьюеру. Вне зависимости от мнения интервьюера не следует сразу делать вывод о пригодности
кандидата и сообщать ему об этом. Лучше это сделать через несколько дней в письменной форме.
Д) Анализ интервью с составлением соответствующей справки лучше делать сразу после ухода кандидата,
используя собственные пометки и записи.

Тема. Техника кадрового регулирования

1.Роль отбора в механизме управления персоналом

Можно утверждать, что именно отбор кандидатов на вакантные должности занимает в механизме
управления персоналом особое место поскольку:
во-первых, весь коллектив предприятия является результатом отбора;
во-вторых, принятие решений именно по этому вопросу обеспечивает приток на предприятие
наилучших кадров.
Основой отбора является перечень тех качеств, которым должен удовлетворять претендент:
образовательный и профессиональный уровень;
производительность и качество труда;
отношение к работе;
инициативность;
адаптивность;
готовность к сотрудничеству;
19
 умение общаться;
наличие качеств лидера;
умение решать проблемы.
В качестве отрицательных качеств претендента выступают:
неспособность к конструктивной работе;
отсутствие заинтересованности в делах предприятия;
неопрятный внешний вид;
частая смена предыдущих мест работы.

2.Внутренние и внешние источники приобретения персонала

Существует два вида источников набора персонала:
1.внутренние – за счет сотрудников самой организации;
2. внешние – за счет ресурсов внешней среды.
Существуют следующие виды внешних источников:
1. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников,
работающих в компании.
2. «Самостоятельные» кандидаты.
3.Реклама в СМИ.
4. Кадровые агентства.
4.1Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового предприятия, когда ставится
цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. Отличительной особенностью массового набора является
наличие большого количества однотипных вакансий (например, при открытии супермаркета – кассиры,
продавцы, грузчики и т.д.).
4.2Услуги временного персонала.
4.3 Метод headhunting Принцип действия данного метода основывается на следующей предпосылке -
руководители высокого уровня не ищут работу по объявлениям или через агентства, большинство из них
успешно в своем деле и даже не помышляет о смене работы. Задачей «охотника» является предложение такому
кандидату более выгодных условий в другой организации.

3.Требования к кандидатам на замещение вакантной должности

Любая НR стратегия диктует менеджеру по персоналу определенный уровень «качества» подбираемого

им персонала, соответственно, качество сотрудников определяется тремя факторами:
1. Профессиональные качества.
2. Личностные качества характеризуют, как человек «впишется» в организацию.
3. Мотивированность.
На практике существуют разные подходы к формулировке требований к кандидатам.
Как правило, применяются следующие инструменты:
− должностная инструкция;
− квалификационная карта;
− модель компетенций;
− модель рабочего места;

4. Инструменты сравнительной оценки кандидатов.

1.Конкурс на замещение должности (прием на работу).
К содержанию сообщения о конкурсе относятся следующие элементы:
♦ отправитель;
♦ точный адрес получателя (если конкурс объявляется не через средства массовой информации);
♦ дата;
♦ обращение;
♦ требования к кандидатам (стаж работы, вид работы);
♦ обозначение должности;
♦ квалификация;
♦ опыт, особые указания;
♦ испытательный срок.
2. Автобиография.
3.Аттестаты, дипломы, свидетельства.
4. Опросные листы персонала. Листы по учету кадров.

20
 5.Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность
Ступень 1. Первичный отбор. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов
деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить
линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист службы управления персонала.
Основная цель беседы – оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих
личностных качеств.
Ступень 2. Заполнение анкеты и бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную
беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более
всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой
работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы
провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать
любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.
Ступень 3. Собеседование (Беседа по найму). Исследования показали, что более 90% решений по отбору
претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.
Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе
интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность
больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре
этой организации.
Существует несколько основных типов собеседований (беседы по найму):
• По схеме – «беседы».
• Слабоформализованные.
• Не по схеме.
Ступень 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание.
Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к
здоровью кандидатов.
Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение
руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

6.Адаптация персонала
Трудовая адаптация персонала – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на
постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных,
психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических,
санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.
Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему;
1. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он
работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
2. снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
3. сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и
ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
4.экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает
экономить время каждого из них;
5.развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Выделяют следующие формы адаптации:
1) Социальная адаптация.
2) Производственная адаптация.
3) Профессиональная адаптация.
4) Психофизиологическая адаптация.
5) Социально-психологическая адаптация.
6) Организационная адаптация.
7) Экономическая адаптация.

21
22