Цифровые технологии оценки и трудоустройства

персонала
МАГИСТРАТУРА

Белова Ольга Львовна

Стратегия.
Как проявляется взаимосвязь
политики трудоустройства с
корпоративной стратегией?

Корпоративная стратегия основа разработки

кадровой политики и кадровой стратегии.
4 классических типа политики рекрутмента персонала

 Подбор вне организации готовых специалистов.

 Набор выпускников учебных заведений.
 Продвижение внутри организации.
 Сочетание продвижения с ротацией.
 Преимущества Недостатки
7 Внутренних источников найма 5
1. Внутренние ротации и карьерный 1. Ограничение источника найма
рост. 2. Усиление соперничества в
2. Улучшение социально- коллективе
психологического климата. 3. Усиление неформальных тенденций
(Повышение лояльности персонала, в отношениях
удовлетворенности трудом, сохранение 4. Увеличение цены ошибки ,
кадров и т.п.)
негативное влияние на коллектив
3. Уменьшение затрат
5. Необходимость дополнительных
4. Уменьшение времени на адаптацию
затрат на переподготовку и
5. Сохранение стабильной з/п политики
повышение квалификации
6. Сокращение времени на подбор.
7. Возможность организации системы к
управления карьерой

Внешних источников найма

1. Расширение возможностей выбора
2. Появление «свежих идей», новых
импульсов.
3.Уменьшение конкурентных тенденций.
4.Большее соответствие профилю
должности.
1. Увеличение затрат
2. Ухудшение социально-психологического
климата (Увеличение текучести кадров,
уменьшение возможностей для карьерного
роста, понижение лояльности,
удовлетворенности трудом) и т.п.)
3. . Увеличение сроков « двойной»
адаптации.(и со стороны сотрудника и со
стороны коллектива)
План анализа для разработки стратегии в
области трудоустройства
 Количество работников , необходимых для каждого
подразделения в зависимости от бизнес-планов?
 Какие навыки и компетенции понадобятся?

 Достаточно ли имеющихся ресурсов для удовлетворения этих

потребностей?
Если нет, где их можно найти.
 Как развить и расширить профессиональную базу?

 Как выявлять работников обладающих потенциалом?

 Как удерживать работников, обладающих потенциалом?

 Есть ли возможности лучше использовать персонал за счет

увеличения гибкости найма?

 Существует ли опасность сокращения штата? Если да, то как

с этим будем справляться?

ПРИМЕР
 Извлечение из документа определяющего
кадровую политику:
«Главная наша ценность – это люди.
Мы будем всемерно способствовать росту
эффективности труда на основе ротации
кадров,
обучения и развития каждого сотрудника
в зависимости от его возможностей и целей.»

• Какую кадровую политику в области найма

предполагает данное утверждение ?
 ПРИМЕР
 Извлечение из документа определяющего
кадровую политику:
«Главная наша цель – это инновационное
развитие.
Мы будем всемерно способствовать росту
эффективности труда на основе привлечения в
нашу организацию наиболее талантливых и
эффективных работников исходя из принципов
справедливости и толерантности...»
 ПРИМЕР
 Извлечение из документа определяющего
кадровую политику:
«Главная наша ценность – это люди. Развитие
Организации возможно только на основе
постоянного притока свежих сил и идей.
Мы будем всемерно способствовать росту
эффективности труда на основе привлечения
молодых, свежих сил, способных к инновационному
мышлению, обучению и развитию .»
 ПРИМЕР
 Извлечение из документа определяющего
кадровую политику:
«Главная наша ценность – это люди.
Мы будем всемерно способствовать росту
эффективности труда на основе предоставления
Мотивации и стимулирования каждого сотрудника,
предоставления возможностей для его
карьерного и профессионального роста, ротации
и обогащения содержания труда,
обучения и развития каждого сотрудника
в зависимости от его возможностей и целей.»
Задание. Работа в группах.
Предложите политику
трудоустройства для своей
организации

Оформите в виде преамбулы в

положение о найме и подборе
персонала в организации, для
сайта компании
4 семинар .
Планирование процесса рекрутмента

А)План потребности
в персонале

Б)Анализ требований

В)Выбор источников
и путей привлечения

Г)Проведение
компании по привлечению
1.Планирование -основание для
организации процесса рекрутмента:

1. Новая должность, предусмотренная

стратегическим планом.
2. Освобождение места в результате увольнения.
Текущее ( тактическое) планирование.
= повод для анализа рабочего места
Планирование
Вопросы для анализа
освободившегося места
1.Нужно ли выполнять эти обязанности?
2.Можно ли передать часть функций на другое
рабочее место?/другую форму занятости?
3. Нужно ли пересмотреть содержание работы.
Можно ли выполнять часть работы другим
способом? (ПК, машина)
4. Можно ли перевести на другой график?
5. Постоянная ли это функция?
Задачи планирования
1. Привлечение и сохранения работников с
соответствующими компетенциями.
2. Предвидение проблем возможного дефицита или излишка
рабочей силы.
3. Создание хорошо подготовленного и гибкого штата, т.о.
внесение своего вклада в способность организации к
адаптации.
4. Снижать зависимость организации от внешних условий
рынка
5. Совершенствовать использование рабочей силы, вводя
гибкие системы работы.
1.2.Планирование численности работников
(количественное планирование)
 Определяется делением трудоемкости
производимой продукции (работы, услуги) на фонд
рабочего времени одного рабочего за
рассматриваемый период, скорректированный на
процент выполнения норм.
 Численность вспомогательных рабочих

рассчитывается исходя их объема выполняемых

работ, норм , зон обслуживания, а также
коэффициента сменности.
 Численность управленческого и

административного аппарата рассчитывается по

формуле Розенкранца
1.2.Качественный анализ = оценка
уровня квалификации
 Коэффициент соответствия
квалификационным требованиям
работников мест:
 (К = Ч
соот: Ч )
соот неообх

 Где Ч соот = количество работников занимающих

должность в соответствие с уровнем квалификации
 Ч неообх = необходимое количество работников
соответствующего уровня квалификации…

 Выявление расхождения показывают недостатки кадрового

планирования и позволяют разработать мероприятия по
развитию кадрового потенциала.
Анализ структуры персонала
организации
Статистический анализ
По категориям
 По гендерному и возрастному признаку
 По стажу
 По уровню образования
Структурный анализ

По должности
Рис. 2.3. Должностной состав
работников организации
2

8 Руководители
Менеджеры
17
Рабочие
Структурный анализ
 По образованию

Рис. 2.4. Структура персонала по

образованию

7 Высшее

12 Неполное
высшее
Среднее-
специальное
6
Структурный анализ
 По возрасту

Рис. 2.6. Структура персонала по

возрасту

10-20 л.
20-30 л.
30-40 л.

14
Структурный анализ
 По стажу

Рис. 2.5. Структура персонала по

стажу работы

2
1-2 г.

6 2-5 л.
12
5-10 л.

10 лет и
больше
7
Структурный анализ
 По полу

Рис. 2.7. Структура персонала по

полу

Мужской
Женский
15
Основа качественного планирования -
изучение требований к должностям и
рабочим местам
Формирует систему требований к персоналу.

Группа Содержание параметров

параметров
Квалификация Образование, знания, опыт в
и опыт профессии, опыт в должности,
навыки …
Свойства Личные психофизические
Способности качества, (стрессоустойчивость,
внимание, память и др.)
Мотивационны Интересы, направленность,
е установки мотивы, ценностные ориентации,
я-концепция…
Анализ содержания работы
— методология, позволяющая определить требуемые навыки и
способности, а также разработать на этой основе точные
должностные инструкции и требования к персоналу.

Независимо от используемого метода (методов) анализа

содержания работы, квалификационные требования к работнику
должны быть написаны с применением специальных терминов
и включать пять основных видов информации:

• название работы;
• непосредственные цели задания;
• действия, необходимые для выполнения задания;
• инструменты, оборудование или вспомогательные средства;
• обязательные стандарты выполнения работы.
Вопрос.
Какие методы анализа работы :
 Вам известны?
 ВЫ используете?
Методы анализа работы
 Анкетирование
 Фокус группы
 Наблюдение
 Хронометраж
 Экспертный метод
 Интервью
 Индивидуальное поведенческое интервью с

использованием метода критических

инцидентов
 Тестирование
Анализ содержания работы
Результат:
 Должностная инструкция
 квалификационные требования
 профиль работ в соответствии со

структурой компетенций
2013\Профессиограмма.docx
 Профстандарт
Правила формирования требований к
должности:
1. Неизбежность компромисса. Поэтому необходимо точно
представлять какие качества действительно необходимы
для данной должности.
2. Возможны разные комбинации качеств для
равноценного исполнения должности.
3. Разделение качеств, которые нужны при поступлении от
качеств, которые можно приобрести уже после
поступления.
4. Определение баланса требований к качествам и к
общему потенциалу.
5. Четкие требования (уменьшают субъективизм).
6. Подбор оптимального числа претендентов.
7. Подбор с учетом специфических личностных черт
команды, группы.
Профстандарты
 https://profstandart.rosmintrud.ru/
obshchiy-informatsionnyy-blok/
natsionalnyy-reestr-professionalnykh-
standartov/reestr-professionalnykh-
standartov/index.php?ELEMENT_ID=45674
 Профессиограмма
1) профессия (общие сведения о профессии; изменения, которые произошли
с развитием НТП; перспективы развития профессии);
2) процесс труда (характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид
труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и
профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая поза);
3) санитарно-гигиенические условия труда (работа в помещении или на
воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха;
монотонность и темп труда; возможности производственных травм,
профзаболеваний: медицинские показания; льготы и компенсации);
4) психофизиологические требования профессии к работнику (требования к
особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к
эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым
качествам);
5) профессиональные знания и навыки (перечень необходимых знаний,
умений и навыков);
6) требования к подготовке и повышению квалификации кадров (формы,
методы и сроки профессионального обучения, перспектива
профессионального роста)
Структура компетентности
 Пример компетенций (Сб)
 Кластер: Работа с людьми
1уровень 2уровен 3уровень 4уровень 5уровень
ь

Работа в Проявляет
готовность
Проектиру
ет и
Формулиру
ет цели
команде помочь создает командной
новые работы
схемы
командной
работы

Обслужива
ние
клиентов
Коммуника
тивные
навыки
Задание: Разработка требований
 К кадровому администратору
(Делопроизводителю) - на основе
квалификационного подхода
 К рекрутеру – на основе профстандарта
 К специалисту отдела персонала (обучение,

адаптация) на основе требований PERSON

(определение соответствия личности
организационной культуре)
 К Начальнику отдела персонала –

компетнтностный подход
ERP-системы
 вариант автоматизации управления
персоналом в организациях
характеризуется разработкой и внедрением
комплексных автоматизированных систем
управления персоналом, которые часто
интегрируются в ERP-системы

 (Enterprise Resource Planning – система

планирования ресурсов
 предприятия).
3. Этапы планирования потребностей в
персонале
 Планы обеспечения ресурсами.
(с учетом внутренних и внешних
источников)
 Планы по гибкости.
 Планы по удержанию.
Планирование гибкости
2 тенденции:
 Установление уровня постоянного штата

на минимальном уровне спроса и

применение временного штата для
преодоления пика нагрузки

 Развитие двухслойной структуры рабочей

силы для обеспечения большей
надежности основному персоналу
Планирование гибкости
Основные направления:
 Обеспечение гибкости на производстве
 Усовершенствование применения

навыков
 Снижение затрат на оплату труда
 «мягкие формы» увольнения
 Повышение производительности
Формы гибкости
 Занятость на неполный рабочий день
 Разделение работы
 Работа на дому и дистанционная работа
 Заключение субконтрактов
 Гибкие режимы работы
 Замена сверхурочных работ
 Посменная работа
 ТЕЛЕРАБОТА (удаленная работа)

 «работа с использованием
телекоммуникационных технологий,
позволяющих осуществлять рабочие функции в
отдалении от того места, где сосредотачивается
центр управления и результаты деятельности.

Вот как сегодня определяет дистанционную трудовую деятельность

Европейское Сообщество –
 "использование компьютеров и
телекоммуникаций для изменения традиционной
географии работы".
Аутсорсинг
 Аутсорсинг персонала -передача
организацией на основании договора
определённых бизнес-процессов или
производственных функций на
обслуживание другой компании,
специализирующейся в соответствующей
области.
Услуга включает в себя:
 подбор персонала требуемой квалификации
 составление профессиограмм (по требованию)

 оформление трудовых отношений с персоналом

 координация и контроль персонала на всех этапах

проекта
 замена персонала на любом этапе проекта

 консультирование клиента по всем вопросам в рамках

трудового
законодательства РФ
 ведение кадрового делопроизводства

 расчет и начисление заработной платы

 подготовка и представление обязательной отчетности

по персоналу
Преимущества аутсорсинга:
 Экономия затрат
 Освобождение организационных,

финансовых и человеческие ресурсов.

 Избавляетесь от «бумажной рутины»
 Доступ к обширной базе

квалифицированных кандидатов
 Независимость от «проблемных»

сотрудников
 Анализ движения кадров
 К по оборота по приему =Чпринятых/Ч ср
 К оборота по выбытию=Ч выбывших/Ч ср
 К стабильности= (Ч на конец года- Ч принятых)

Ч ср
 К текучести =Ч ув /Ч ср
 Уволенные по особым причинам: собственному

желанию, нарушения тр. Дисциплины,

несоответствие занимаемой должности…
 При расчете используется среднесписочная

численность
Методы измерения
 Индекс текучести кадров
 Коэффициент выживаемости
 Индекс стабильности
 Анализ стажа.

 Анализ причин текучести

 Стоимость текучести
Трудности планирования ЧР
 Причины:
1. Трудности прогнозирования (влияние
перемен)
2. Изменение приоритетов в стратегии и
политике организации.
3. Недоверие менеджеров к планированию.
 Задачи УЧР
1. Участие в стратегическом планировании.
2.Информировать о слабых и сильных сторонах персонала при
формировании бизнес-планов.
3. Планировать различные пути для выявления будущих проблем,
связанных с удержанием, приобретением, и наймом людей и
давать рекомендации по работе с ними.
4.Знать методы прогнозирования.
5.Понимать, анализировать и определять затраты на текучесть
кадров и устанавливать причины ухода.
6.Знать о причинах увольнения, чтобы противопоставлять им
различные формы гибкости.
7.Разрабатывать план обеспечения ресурсами, основанный на
понимании внешней и внутренней среды организации и анализе
текучести кадров.
Вопрос 1
 Каким образом осуществляется
планирование потребности в персонале в
вашей организации? Как бы вы
усовершенствовали процесс?
запишите
 Обменяйтесь мнениями в парах.

запишите
 Подготовьте Обобщение группой

Запишите
Вопрос 2
 Каким образом осуществляется анализ
работы в вашей организации? Как бы вы
усовершенствовали процесс?
запишите
 Обменяйтесь мнениями в парах.

запишите
 Подготовьте Обобщение группой

Запишите
Семинар 4. Этапы 4 и 5: источники и
пути привлечения персонала
 Источники и пути привлечения.
 Цифровизация процессов поиска и

привлечения персонала
1)Источники и пути покрытия
потребностей в персонале
Источники
 Внешние и Внутренние

Пути:
 Активные и Пассивные

1. Учебные заведения 1.Реклама в СМИ

2. Биржи труда 2. Реклама
3. Услуги консультантов местного
4. Свои сотрудники характера
5. Лизинг
2) Компания по привлечению

 Цель – достаточное количество привлеченных

кандидатов
1 принцип – дать достаточное количество информации
2 принцип – ответственность за информацию о компании
 Необходимые пункты в рекламе:
1. Название компании и информация о ней.
2. Название должности и основные обязанности
3. Требуемые квалификация, навыки опыт.
4. Возможности и сложные интересные задачи
5. Зарплаты и льготы
6. Важные заявление о кадровой политике
7. Как осуществить обратную связь
 Преимущества Недостатки
7 Внутренних источников найма 5
1. Внутренние ротации и карьерный 1. Ограничение источника найма
рост. 2. Усиление соперничества в
2. Улучшение социально- коллективе
психологического климата. 3. Усиление неформальных тенденций
(Повышение лояльности персонала, в отношениях
удовлетворенности трудом, сохранение 4. Увеличение цены ошибки ,
кадров и т.п.)
негативное влияние на коллектив
3. Уменьшение затрат
5. Необходимость дополнительных
4. Уменьшение времени на адаптацию
затрат на переподготовку и
5. Сохранение стабильной з/п политики
повышение квалификации
6. Сокращение времени на подбор.
7. Возможность организации системы к
управления карьерой

Внешних источников найма

1. Расширение возможностей выбора
2. Появление «свежих идей», новых
импульсов.
3.Уменьшение конкурентных тенденций.
4.Большее соответствие профилю
должности.
1. Увеличение затрат
2. Ухудшение социально-психологического
климата (Увеличение текучести кадров,
уменьшение возможностей для карьерного
роста, понижение лояльности,
удовлетворенности трудом) и т.п.)
3. . Увеличение сроков « двойной»
адаптации.(и со стороны сотрудника и со
стороны коллектива)
 Четыре направления цифровизации рекрутинга
Сущность Форма Функции Примеры

1 Роботизация Создание Организация, учет и Робот Вера

Искусственный роботов оценка (Собеседование Робот компания
интеллект •• Чат-боты Общение: эл.письма, СМС, Skillaz
планирование встреч,
формирование списка, Чат бот ХОR
диалог во всех
мессенджерах)

2 Автоматизация Видео- и Поиск и оценка Видеоинтервью

бизнес- Аудио (Поиск по разным являются VCV Skill
процессов интервью источникам, организация, Tech и Retra Tech,
Тестовые онлайн-опросы, кейсы,которые IT-
программы квесты, картотеку видео- икомпаниями

Системы аудиоинтервью, тесты .. сервисы SHL

оценки и Talent Q (Cut-e
персонала Kenexa
 Четыре направления цифровизации рекрутинга
Сущность Форма Функции Примеры

3 HR-аналитика Big Data отчеты в режиме реального (Oracle, ADP,

Встроенная времени, внедрение HR- Workday, Vltimate,
аналитику с Saba, Skillsoft,
аналитика
учетом конкретного Success factors). С
Сравнительна прогнозирования и
я рекрутинговых
аналитика мероприятий
4 Агрегация Агрегаторы Агрегаторы резюме «Яндекс.Работа», на
позволяют объединить в Западе — Indeed.com
единую базу соискателей
Уберизация HRspace, Взаимодействия со HRspace (сервис
биржи сторонними рекрутерами, HeadHunter), Jungle
чьи портфолио собраны на Jobs, HRTime
цифровых платформах (биржа HR-заказов),
Stafory (первый в
России сервис для
работодателей и
кадровых агентств).
Массовый подбор
Цифровые инструменты:
 чат-боты – программы интерактивного взаимодействия

работодателя с кандидатами.

 проект массового подбора персонала продавцов-

консультантов и специалистов информационной службы в
гипермаркеты Hoff с использованием чат-бота компании
HeadHunter. Было проведено более 14 тысяч чат-сессий с
кандидатами из Москвы, Санкт-Петербурга и Самары и
отобрано 1587 работников. Время найма работников
снизилось от нескольких недель до нескольких дней
 +

1.Повышение объективности оценки кандидатов (отсутствуют

личные предпочтения менеджера по персоналу, дискриминация
по национальным и другим признакам),
2.значительное сокращение времени на первичный отбор кан-
дидатов (автоматизация рутинных операций по обзвону кандида-
тов, проведению телефонных интервью, анализу формальных
данных, ранжированию кандидатов, составлению расписания
очных собеседований с руководителями),
3. удобство коммуникации кандидата с работодателем (в любое
время в любом месте), возможность мгновенной обратной связи
с кандидатом по результатам предварительного отбора,
4. повышение качества принимаемых управленческих решений
о приеме кандидата на работу.
-
1.эффективность применения чат-ботов во многом
зависит от качества разработанного менеджерами по
персоналу сценария разговора с соискателями,
четких критериев их оценки.

2.автоматизация процесса предварительного отбора

кандидатов при приеме на работу и их ранжирование
предполагает использование в процессе
собеседования закрытых вопросов, которые
предусматривают однозначный ответ кандидата («да»
или «нет»).
Автоматизация процесс поиска кандидатов
Робот Вера, который представляет собой
интеллектуальную программную технологию с
использованием нейронной сети.
Робот Вера позволяет автоматизировать поиск
кандидатов путем выборки подходящих резюме с
работных сайтов в соответствии с требованиями
вакансии, осуществлять обзвон кандидатов,
проводить с ними онлайн-собеседование (за-
дает и отвечает на вопросы), видеоинтервью.
Проведение развернутого собеседования и
оценка кандидатов по разным критериям.
Самообучающаяся нейронная сеть распознает естественную
речь человека и ведет с кандидатами полноценный диалог.
Дополнительными опциями данного устройства являются
возможность распознавания эмоций кандидата во время видео-
собеседования и их ранжирования по пятибалльной шкале (от
«расстроен» до «счастлив»), а также получение статистики по
количеству активных кандидатов на разных работных сайтах.

Эффективность опыт 200 крупных российских компаний.

Например, в ПАО «МТС» всего за один месяц применения
робота Вера был проведен обзвон 40 000 соискателей,
отправлено 37 000 email-сообщений, получено 5000 откликов
кандидатов, более 100 кандидатов прошли видеоинтервью
Основными преимуществами применения роботов в процессе подбора и отбора персонала являются

1. повышение оперативности поиска кандидатов

(например, менеджер по персоналу в течение рабочего
дня может сделать от 60 до 90 звонков, а робот – до 10
тысяч),
2. устойчивость к «пиковым» нагрузкам»,
3. отсутствие эффекта «выгорания» на работе
4. позволяет перейти от подхода в подборе и отборе
персонала «post and pray» (публикация вакансий и
ожидание откликов) к активному прямому поиску
кандидатов «social web».
Использование ИКТ при подборе персонала
на должности специалистов и линейных
руководителей
1. Онлайн-инструменты тестирования кандидатов с
использованием батареи мотивационных и
личностных опросников.
2. Онлайн-игры с искусственным интеллектом,
которые позволяют по результатам игры
определить соответствие кандидата вакантной
позиции, например, компьютерная онлайн-игра
Pymetrics
Кадровые агентства
 АВАНТА (АДЕКО): 9
 АГЕНТСВО КОНТАКТ: 8, 5
 АНКОР: 8,1/2, 7, 9, ½, 4, 8, 9, 8 ,8, 5, 8, 9, 8
 БИГЛ: 9
 Консорт: 8,1/2 , 9, 7, 7, 10, 8,8,8,9,9,4,8,8,6,9,5,8,5, 9 ½, 6
 Корнерстоун: 8,5,6
 КЦ Юнити:, 9,8,4
 ЯППИ ГРУПП: 8
 COLEMAN SERVICES: 9
 HAYS: 8,8 ½, 4
 HUNT EXPERT: 8
 Kelly Services: 4, 6, 5 ½, 4, 8
 MANPOWER: 9, ½, 10, 4
 Michael Page: 6 ½, 5, 8
 Penny Lane Personnel: 10
 Selective:8
 Теll: 4 ½
 Представляем Вам имена кадровых агентств, названные впервые в этом году:
Smart Boutique, ,Ньюмен Хант, APL GROUP, Артеко, Swift, ТЛС-Консалтинг,
Russian Connection, Support Partners, Khrustaleva & Kharlamov и другие.
Социальный рекрутинг
Позволяет:
1, находить кандидатов, не занимающихся активным поиском
работы и не разместивших резюме на сайтах для поиска
работы
2,получать дополнительную информацию для анализа.
(неофициального свойства) 3,оперативно обмениваться
информацией с коллегами и знакомыми. Благодаря этому
обеспечивается гораздо больший охват целевой аудитории и
более высокий уровень информирования.
4,экономия не только времени, но и денег, так как создание
учетной записи в сети является бесплатным. «Мой мир» ,
Facebook, Twitter, ВКонтакте Instagram Платформа
«Хабрахабр»
применяется для поиска IT-специалистов.
 Реферальный рекрутинг
В Интернете создаются отраслевые конференции и
профессиональные сообщества.
Тенденция к направлению запросов на прямой
поиск вместо применения подхода «post&pray»
ознаменовала переход от платформ для поиска
работы к карьерным сайтам, заметно увеличив
качество откликов.
В то же время для набора экспертов в некоторые
компании требуется глубокое понимание отрасли
или локального рынка труда. В этом смогут помочь
закрытые сообщества для HR-специалистов и
нанимающих сотрудников руководителей.