Ð Ð Ð Ð 2 Ð Ð Ð Ð Ð Ð 705Ð 11

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................................6
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ..................................................................8
1.1 Стратегическое управление и стратегия.............................................................8
1.2 Специфика развития гостиничного предприятия............................................10
1.3 Методы разработки стратегии развития гостиничного предприятия............13
2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСТИНИЧНОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АВСТЕРИЯ»..............................................................23
2.1 Общая характеристика деятельности гостиничного предприятия ООО
«Австерия».................................................................................................................23
2.2 Анализ результатов деятельности гостиничного предприятия ООО
«Австерия».................................................................................................................31
2.3 Анализ внешней и внутренней среды деятельности гостиничного
предприятия ООО «Австерия».................................................................................35
3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ГОСТИНИЧНОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АВСТЕРИЯ»..............................................................49
3.1 Современные тенденции развития гостиничной деятельности......................49
3.2 Стратегия развития гостиничного предприятия ООО «Австерия»................59
3.3 Оценка ожидаемого результата от реализации разработанной стратегии
развития гостиничного предприятия ООО «Австерия»..............................64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.........................................................................................................69
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ................................................71
Введение
Актуальность работы обусловлена тем, что возрастающие темпы

изменений среды гостиничного бизнеса требуют применения гостиницами
эффективных стратегий с целью обеспечения стратегической устойчивости на
рынке. Конкуренция стимулирует поиск новых путей развития, повышение
эффективности и качества работы, активизирует эффективный подход к
бизнесу. Другими словами, в рамках развития вопросы формирования
стратегий формируют пути продвижения на рынке, конкурентной ниши,
повышения спроса на услуги, увеличения продаж и т.д.
Развитие гостинице в современных условиях связано с использование
разнообразных новинок, инноваций, как в технологиях организации работ, так
и в активизации стратегической деятельности.
Стратегия развития гостинице в условиях кризиса рынка становится
одной из важнейших частей деятельность любой гостиницы, так как
повышается роль выбора поорите, целей и видения развития. И это в конечной
перспективе именно выработанная стратеги развития должна позволить
гостинице стабилизировать свой бизнес, преодолеть кризисные явления и
достигать намеченных целей.
При этом гостиничные предприятия не только адаптируются,
приспосабливаются к рыночным условиях, но и сами становятся генераторами
новых идей, разработок, ноу-хау в отрасли и сферах функционирования.
Объект исследования – стратегия развития гостиниц в современных
условиях.
Предмет исследования – стратегическое управления развитием отеля
ООО «Австерия».
Цель исследования: предложить стратегию развития отеля ООО
«Австерия».
Задачи исследования:
 рассмотреть стратегическое управление и стратегии;
6
 раскрыть специфику формирования стратегия развития гостиниц;
 обобщить современные методы формирования стратегии;
 провести характеристику деятельности отеля ООО «Австерия»;
 провести мониторинг стратегической среды отеля ООО
«Австерия»;
 сформировать ведение развития отеля ООО «Австерия»;
 сформировать стратегию развития отеля ООО «Австерия»;
 оценить стратегию развития отеля ООО «Австерия».
Основными методами исследования являются теоретическое
исследование научно-методической литературы и анализ практической
ситуации, сложившейся в рамках деятельности ООО «Австерия».
7
1 Теоретические аспекты разработки стратегии
развития гостиничного предприятия
1.1 Стратегическое управление и стратегия
В современных компаниях стратегия развития – это «генеральная

программа деятельности гостинице .. стратегия расположена на высшем
уровне управленческой иерархии и фактически является составной частью
общей системы управления, то есть представляет собой ее органическое
продолжение» [11].
В рамках данного исследования определим понятие «стратегия»,
следующим образом: стратегия – это совокупность инструментов, с помощью
которых разрабатывается эффективная деятельность в долгосрочной
перспективе развития гостинице.
С учетом факторов рыночных возможностей и угроз, а так же
располагаемого ресурсного потенциала гостиниц для стратегического развития,
разрабатывается общая стратегия развития гостинице.
Выработка различных вариантов и типов стратегии развития для
гостиницы направлены на комплексное развития , т.е. они должны дополнять
друг друга. При этом следует отметить, что согласна оценке ряда авторов [5]
[7] [8] [18] [21] [22] [22] [48] [49] гостиницами разрабатывают и применяют
комбинированную стратегию развития разработка, которой осуществляется при
помощи стратегических методов управления и анализа на «базе условий среды,
оказывающих воздействие на гостиницу» [22].
Различные авторы по разному подходят к сущности понятии «стратегия
развития» гостиницы, выделяются различные приоритет в реализации,
обосновываются разные элементы и компоненты управления деятельностью, а
так же подходы к формированию решений. Стратегирование развития должно
определить, что компания должна делать в настоящий момент, чтобы достичь в
краткосрочной и среднесрочной перспективе стратегических целей гостинице.
8
Ключевым моментом является реакция гостинице на постоянное
изменение окружения и условий [7].
Стратегирование (как формирование и реализую стратегии развития
гостинице) следует рассматривать в качестве целевой ориентации управления
по текущим целям детальности, как «механизм достижения целей» в
краткосрочной период. При этм можн ыфделить разиные уровни
формаирования стратеги которые формируют пирамиду стратегий развития
гостиницы
Авторами модели стали А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд, а такой
подход получил название «Пирамида стратегий».
Корпоративная
стратегия
Деловые стратегии
Функциональные стратегии
Операционные стратегии
Рисунок 1 – Пирамида стратегий развития гостиницы

Источник [16.с. 40].
В современных крупных (международных) гостинице (корпорациях,

ТНК) стратегии разрабатываются на четырех различных уровнях:
1. Корпоративная стратегия развития – это стратегия для гостинице в целом.
Она указывает направления роста, развитие производственно-сбытовой
деятельности, показывает, как управлять сбалансированным портфелем
9
товаров и услуг гостинице. Стратегия распространяется на всю компанию
и охватывает все направления деятельности.
2. Деловая стратегия развития гостинице – создается отдельно для каждого
вида деятельности предприятия. В данную стратегию входит ряд
подходов и направлений, который реализуется с целью достижения
желаемых показателей работы в конкретной сфере работы предприятия.
Стратегия создается с целью долгосрочного укрепления
конкурентоспособности гостинице.
3. Функциональная стратегия создается для каждого функционального
направления определенной сферы деятельности.
4. Операционные стратегии выражаются в принятии решений, связанных с
разработкой и реализацией всех процессов в гостинице и ориентированы
на:
– минимизацию потерь и непроизводительных затрат;
– повышение гибкости операционной системы (при необходимости
расширения номенклатуры, ассортимента или изменения объема выпуска);
– повышение качества бизнес-процессов и продуктов;
– минимизацию сроков выполнения заказов клиентов.
1.2 Специфика развития гостиничного предприятия
Гостиничная отрасль и история этапов его становления непосредственно

связана с развитием путешествий, так как именно гостиничная и гостиничные
индустрия и формирует комплекс индустрии гостеприимства (см. рис. 2).
10
Индустрия гостеприим ства
Сектор питания
Гостеприимство
Сектор
размещения
Турагентства и
туроператоры
Туризм Транспорт
Развлечения и
отдых
Рисунок 2 – Место гостиничной деятельности в индустрии

гостеприимства (модель Дж. Диттмера и Дж. Гриффина)
Источник [3.с. 32].
Нормативно-правовую базу для ведения гостиничной деятельности в

России можно разделит на несколько групп:
 законодательные основы, регламентирующие коммерческую
деятельность, в том числе и в сфере гостиничного дела (например: Конституция
РФ, ГК РФ, НК РФ, ФЗ РФ «О защите конкуренции», ФЗ РФ «О рекламе» и
т.д.);
 законы и постановления, регламентирующие гостиничное дело
(например: ФЗ РФ «Об основах туристской деятельности в Российской
Федерации», ФЗ РФ «О защите прав потребителей», Постановление
Правительства РФ от 18 ноября 2020 г. N 1853 «Об утверждении Правил
предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации» и т.д.);
 стратегические и проектно-программные, регламентирующие
гостиничное дело (например: Национальный проект «Туризм и индустрия
гостеприимства», Распоряжение Правительства РФ от 20 сентября 2019 года
№2129-р утверждена Стратегия развития туризма в России до 2035 года, проект
11
госпрограммы «Развитие туризма», реализация которой должна начаться с 1
января 2022 года и т.д.).
 система сертификации и стандартизации гостиничных услуг также
встаёт гарантией уровняй качества предоставляемых услуг (например: ГОСТ
«Услуги населению. Термины и определения», ГОСТ «Туристские услуги.
Общие требования», МосСанПиН 2.1.2.043-98 «Гигиенические требования к
устройству, оборудованию и содержанию гостиниц Москвы» (действующий
документ 1998 г), ГОСТ Р 56184-2014 «Услуги средств размещения. Общие
требования к хостелам», СП 3.1.2. -14 «Санитарно-эпидемиологические
требования к устройству, оборудованию и содержанию гостиниц и иных
объектов размещения людей», СП 257.1325800.2020 «Здания гостиниц.
Правила проектирования.», МР 3.1/2.1.0193-20 Методические рекомендации по
профилактике новой коронавирусной инфекции (COVID-19) в учреждениях,
осуществляющих деятельность по предоставлению мест для временного
проживания (гостиницы и иные средства размещения) (утв. главным
государственным санитарным врачом РФ 04.06.2020) и т.д.).
Современную гостиничную деятельность следует рассматривать с
позиции «достижения цели». [15] Модель «достижения цели» развития
предприятий гостиничного комплекса представлена на рисунке.
«преобразование»
получение ресурсов превращение оказание
из внешней среды ресурсов в гостиничных услуг
гостиничной гостиничный передача продукта
деятельности продукт во внешнюю среду
«вход» «выход»
Рисунок 3 – Процессная модель деятельности предприятий гостиничного

комплекса
Источник[15].
12
Такой подход к стратегическому управлению и его роль в развитии
предприятий гостиничного комплекса представляется наиболее удачным.
Поскольку отражает главное в стратегическом управлении – целеполагание
усилий по движению стратегически значимых целей в развитие предприятий
гостиничного комплекса и позволяет говорить о многообразии вариантов
развития на пути к обозначенной цели.
При этом следует отметить, что предприятия гостиничного комплекса в
целях эффективного функционирования и реализации цикла гостиничного
обслуживания выстраивает определенную организационную структуру,
учитывая следующие факторы:
– назначение предприятия гостиничного комплекса;
– местоположение предприятия гостиничного комплекса;
– категория предприятия гостиничного комплекса;
– размер номерного фонда предприятия гостиничного комплекса;
– показатели загруженности номерного фонда предприятия гостиничного
комплекса;
– характер туристских потоков;
– целевой сегмент рынка предприятия гостиничного комплекса;
– специфику гостей предприятия гостиничного комплекса;
– разветвленность системы менеджмента предприятия гостиничного
комплекса и другие факторы. [48]
1.3 Методы разработки стратегии развития гостиничного

предприятия
Хаотичная постановка целей не обязательно означает, что вы поставили

цели. Постановка целей - это всегда систематично и упорядочено. Точно ставя
цели, вы структурируете бизнес в гостиницы и после этого присуждаете
единый вектор для достижения.[14]
13
По сути, основная цель компаний - выполнить годовой план продаж,
которая является текущей целью и не является прорывной целью, и это не
«Видение» гостиницы [9].
Для достижения целей более оптимальным вариантом является
использование системы «SMART», которую, к сожалению, не часто
используют менеджеры. Эту систему можно использовать для всех целей:
Конкретна- Цель должна быть конкретной и

понятной для всего звена отделов
Измерима - Нужно чёткое определение и

присутствовие количественных и характерных
показателей
Достижима - Цель должна быть реалистичной

и достижимой
Релевантная - Важность цели и соответствие с

другими целями компании
Ограниченная во времени - Нужно установить

конечный срок для достижения цели
Рисунок 4 – SMART подход к формированию стратегии развития

Источник [24].
Видение и его формулировка являет базой для развития. «Видение» – это

главная цель гостиницы и без этого постановка цели и его достижение
бессмысленно. Структура «Видения» включает три ключевых групп
приведенных на рисунок 5.
14
Желания топ-менеджеров
Желание собственников (Тип (Финансовые бонусы,
компании, Дивиденды) Нематериальное поощрение)
«Видение» развития
Желание ключевых рядовых

Желания Среднего менеджмента сотрудников (Повышение заработной
(Материальные результаты) платы, Нематериальное поощрение)
Рисунок 5 - Структура «Видения» стратегии развития гостиницы

Источник [24]
Данная система сочетает в себе три основных аспекта, которые должны

быть гармонично связаны друг с другом. То есть у видения есть три основных
направления:
 что желают и как видят цели владельцы гостиницы;
 каковы желания ТОП менеджеров;
 желания среднего и низшего звена.
Нужно всегда помнить, что, формулируя цели, мы всегда формулируем
цель как конечный результат (определение конечного результата).
Очень важно помнить, что формулирование стратегии нельзя проводить в
одиночку, иначе навредите гостиницы. [7]
Человеку свойственно то, что он иррациональное существо и
соответственно индивидуальная разработка стратегии не эффективна. Вдобавок
нужно отметить, что и у коллег будет негативное восприятие этого факта и
значительно уменьшит мотивацию персонала. Чтоб компания достигла
нужного эффекта для достижения цели, она должна быть мотивирована ею.
Для достижения успеха компанией, ТОП менеджеры гостиницы должны
быть мотивированы для достижения цели, которую они вместе создали с
собственником. Заданные цели всегда нужно обсуждать с ТОП менеджерами
индивидуально, чтоб узнать нужды менеджеров для их достижения.
15
В основном рядовых сотрудников не спрашивают, что они хотят для
достижения целей, но при надобности получают информацию об этом от
менеджеров гостиницы [21].
По стандарту планирование стратегии гостиницы производится на срок
от 3-х до 7-и лет и не меньше 3-х лет. Все цели должны быть составлены
сценарным образом:
- основные цели и их результаты;
- пессимистическые результаты и последовательные действия;
- оптимистический результат и нужные действия. [26]
От года в год, цели должны быть пересмотрены для внесения коррекции,
например, в пятилетнем плане, по истечении одного года нужно пересмотреть
четырехлетний план и так далее вплоть до последнего года. Таким образом, мы
минимизируем шансы отклонения от цели.
Постановка целей диапазонным образом более рациональна и
эффективна, например, от 3-х до 7-и лет, то есть мы определяем минимум и
максимум. «Видение» важно преподнести правильным образом, чтоб
сотрудники гостиницы адекватно оценили ситуацию.
Когда наступает момент предоставления «Видения» и реализации планов
на будущее, основное внимание следует уделять тому, почему это должно быть
лучше, а что плохо в текущей ситуации, и что следует исправить к лучшему.
По надобности нужно предоставить подробные объяснения коллегам,
почему предыдущий подход к работе более не эффективен, и если продолжит
идти тем же путём к чему это приведёт. После вышеуказанных действий
разумно предоставить «Видение» с многочисленными объяснениями и
различными формулировками. При предоставлении информацией будет
хорошо, если предоставить так же графические изображения потому, что так
гораздо лучше для восприятия [5].
Для плодотворного достижения поставленной цели нужно, чтобы
собственник искренне хотел этого и даже мечтал об этом. Сотрудники должны
16
видеть это со стороны собственника, иначе возрастёт риск провала планов. Есть
два вида целей:
 текущие;
 прорывные (рисунок 6).
Эволюционное Революционное
Рисунок 6 – Концепции развития

Источник: [55].
«Эволюционное» развитие связано с общим развитием в определённой

части времени. Проблема с таким типом развития заключается в том, что
требует много времени и достигает финального порога развития.
Развитие бизнеса эволюционным путём это только вопрос времени, когда
он остановится и дойдет до потолка. Это ещё зависит от того, что большинство
потребительского рынка тяжело склоняется к росту или совсем уменьшается,
конкуренция высокая.
Против «Эволюционного» развития есть «Революционное», которое даёт
возможность совершить прыжок и обогнать конкурентов на большой
дистанции. То есть ваша доля увеличивается быстрее, по мере роста рынка.
Нужно уметь развивать компанию «Революционным» путём.
Главная задача «Прорывных целей» - это предоставить возможность
осуществить революционное развитие гостиницы. Вот это именно то, чем они
отличаются друг от друга «Прорывные» и «Текущие» цели. Также «Прорывные
цели» имеют период один год и для их использования нужно поменять бизнес-
модель, особенно когда компания дошла до потолка развития [7].
Бизнес-модель создается тогда, когда есть ответы на пять вопросов:
17
ЧТО производит /
продаёт?
КАК производит?
Бизнес-модель
стратеги развития ГДЕ продаёт?
КОМУ продаёт?
КАК продаёт?
Рисунок 7 –Экосистема стратегии развития гостиницы

Нужно создать средства для ускорения бизнес-процессов. Из

существующих всех ресурсов безвозвратно только время. Это самый ценный
ресурс и его нужно использовать эффективно.
Если бизнес-процессы не прописаны, то физически ускорить процессы
невозможно. В таком случае бизнес-процессы нужно прописать. В гостиницы
прописаны процессы только тогда, когда:
 определены основные этапы и процедуры, которые необходимо
выполнить в рамках каждого бизнес-процесса;
 выполнения каждого этапа должно быть рассчитано по времени;
 чтобы компания была успешной, бизнес-процессы должны быть
прописаны (также следует четко указать цели с течением времени).
Постановка целей зависит от формулировки и описания бизнес-
процессов. Без этого невозможно сформировать единое видение.
В современном мире среда функционирования компаний на современном
рынке характеризуется высокой степенью сложности и неопределенности.
18
Способность гостиницы адаптироваться к изменениям внешней среды - ключ к
ее успеху и необходимое условие существования.
Все факторы и условия, которые возникают в окружающей среде
независимо от деятельности гостиницы, так или иначе, воздействуют на нее.
Различают факторы внешней и внутренней среды.
Внешняя среда реализации деятельности гостиницы на современном
рынке – это совокупность реально существующих процессов, которые прямо
или косвенно влияют на деятельность гостиницы, а также на уровень риска и
неопределенности управленческих решений (рис. 8).
Внешняя среда гостиницы на современном рынке включает в себя
факторы прямого и косвенного воздействия [4, с. 57].
Рисунок 8 – Среда реализации деятельности гостиницы на современном

рынке
19
Факторы прямого воздействия на реализацию деятельности гостиницы на
современном рынке включают в себя поставщиков ресурсов, потребителей,
союзы и общества по интересам, местные органы власти, правительственные
органы, торговые гостиницы на современном рынке, конкурентов, акционеров.
Все эти компоненты оказывают прямое влияние на методы ведения бизнеса и
отель в целом.
Факторы косвенного воздействия на реализацию деятельности гостиницы
на современном рынке – факторы, которые принимаются во внимание при
разработке правильной стратегии, но не влияют напрямую на деятельность
гостиницы. Выделяют следующие факторы косвенного воздействия:
 экономические факторы (процентная ставка; обменные курсы;
общее состояние экономики; уровень инфляции; производительность труда и
т.д.)
 политические и правовые факторы (налоговое законодательство;
расстановка политических сил; международные договоры; заключаемые
государством в области таможенного дела и т.д.)
 социальные и культурные факторы (социальные ценности;
потребительские стереотипы; экономическая инициатива населения; уровень
образования и т.д.)
 научно – технологические факторы (технологическое развитие
гостиницы; венчурная деятельность; возможности, которые связаны с
развитием науки и техники, позволяющие перестроиться на производство и
продажу технологически перспективного и инновационного продукта.)
Внешняя среда реализации деятельности гостиницы на современном
рынке характеризуется большим количеством связей между ее элементами. Эти
связи делятся на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи обеспечивают постоянство производства и
реализации продукции, показывают степень взаимодействия между
производителями и поставщиками ресурсов, клиентами, конкурентами и
20
партнерами. Вертикальные связи появляются с момента государственной
регистрации. Это связано с тем, что все субъекты хозяйствования должны
осуществлять свою деятельность в соответствии с действующим
законодательством. Внешняя среда влияет на формирование стратегии
гостиницы и, в частности, на то, как она должна вести себя в долгосрочной
перспективе, чтобы обеспечить ее устойчивое существование в конкурентной
среде с другими гостиницами [5, с. 21].
Внутренняя среда реализации деятельности гостиницы на современном
рынке – это совокупность внутренних факторов, которые влияют на
управляемость гостиницы и позволяют охарактеризовать ситуацию внутри нее.
К основным факторам внутренней среды гостиницы на современном
рынке относятся:
 компания управления: организационная структура; методы и
уровень управления, квалификация и т.д.
 производство: скорость, структура и объем производства; уровень
запасов, обеспеченность материалами и сырьем; контроль качества; патенты,
товарные знаки и др.;
 персонал: количество сотрудников; затраты на оплату труда;
квалификация, образование, опыт, ценности, интересы и потребности
сотрудников и др.;
 финансы – индикатор, который позволяет увидеть всю
производственную и хозяйственную деятельность гостиницы;
 маркетинг: реализация маркетингового бюджета; маркетинговые
программы и планы; стимулирование продаж; реклама, ценообразование и т.д.
Анализ внутренней среды реализации деятельности гостиницы на
современном рынке позволяет оценить ее внутренние ресурсы и возможности.
Выявив сильные и слабые стороны гостиницы, руководство имеет возможность
повысить ее конкурентоспособность и предотвратить разного рода проблемы.
21
Точно так же, как и в случае с внешней средой, здесь главная цель –
обеспечить стабильное положение гостиницы в долгосрочной перспективе.
Анализ внутренней и внешней среды о реализации деятельности
гостиницы на современном рынке – важный процесс для разработки
реализации стратегии поведения гостиницы.
В то же время это очень сложная процедура, которая требует
постоянного мониторинга процессов, происходящих в окружающей среде,
оценки факторов, установления связи между сильными и слабыми сторонами, а
также возможностями и угрозами. [15]
Наиболее применимой на практике методикой определения целей
стратегии развития является методика формирования «древа целей» (на
рисунке 9).
Рисунок 9 - Методика «древа целей» целеполагания при выборе

перспективной стратегии развития
Источник [154,с. 83].
22
В рамках дальнейшего исследования будут использовать PEST– анализ и
SWOT–анализ, модель 5 сил конкуренции относительно гостиницы на
современном рынке, для формирования стратегии развития.
23
2 Стратегический анализ деятельности гостиничного предприятия ООО
«Австерия»
2.1 Общая характеристика деятельности гостиничного предприятия

ООО «Австерия»
Компания ООО «Австерия» была создана в 2004 году Семьей Дерен.

Сначала номерной фонд апар-отеля составлял 10 квартир в городе
Красноярске.
Вид деятельности: деятельность гостиниц и прочих мест для временного
проживания.
Форма собственности «Австерия»: частная собственность.
Организационно-правовая форма деятельности «Австерия»: общество с
ограниченной ответственностью.
Вид объекта управления: городская гостиница (отель).
Фирма успешно развивалось и набирало обороты и уже к концу 2010 года
номерной фонд ООО «Австерия» составлял 30 квартир в разных районах
города.
К универсиаде 2019 года город Красноярск значительно увеличил
гостиничных фонд города и были построены апарт-отели нового поколения.
Владельцем одного из которых стала компания ООО «Австерия».
К тому времени в гостинице уже работало 20 штатных единиц. Которые
обеспечивали комфорт и сервис постояльцам и гостям города.
На текущий момент номерной фонд ООО «Австерия» составляет 15
квартир в разных районах города. Разного уровня и сегментации. И 20 апарт-
номеров на базе апарт-отеля нового поколения. А численность сотрудников в
свою очередь составляет 30 штатных единиц. График работы круглосуточный.
Организационная структура гостиницы ООО «Австерия» формирует
линейно-функциональную систему (рис. 10).
24
Рисунок 10 – Организационная структура ООО «Австерия»
Источник: составлено по материалам ООО «Австерия»
Данная организационная структура позволяет руководителю обладать

достаточно полной информацией о различных сферах деятельности гостинице
и способствует наиболее эффективному управлению подчиненными и
контролю над их деятельностью.
Рыночное предложение гостиницы для гостей включает в себя:
 квартиры;
 апарт-отель;
 мини-отель.
Которые в свою очередь имею подразделения на стандарт, полу-люкс и
люкс.
Рассмотрим подробнее каждую классификацию;
25
 стандарт- это однокомнатный номер (квартира) с односпальной
кроватью, или двумя двуспальными кроватями, небольшие по квадратуре. Как
правило гости выбирают именно этот вид размещения
 полу-люкс – одна однокомнатный или двух-комнатный номер
(квартира) с одной двухспальной кроватью и диваном, так же есть присутствует
евро-ремонт
 люкс- это двух комнатные или трехкомнатные номера (квартиры) с
евроремонтов, количество спальных мест варьируется от 3 до 6, присутствует
гидромассажная ванная.
Гостиничный цикл ООО «Австерия» представлен на рисунке 11.
Бронирование Выезд
Регистрация по
Проживание
прибытию
Предварительная
Размещение
оплата
Рисунок 11 – Гостиничный цикл ООО «Австерия»

Основными видами гостиничной деятельности реализуемой ООО

«Австерия» являются следующие виды:
 организация временного проживания гостей;
 организация обслуживания гостей в номерах;
 организация предоставления гостям услуг общественного питания.
26
Для удобства постояльцев в ООО Австретия есть перечень
дополнительных услуг:
 прокат халата 250 руб. (так , как ООО австерия является апарт-
отелем, гостям не всегда требуется наличие халата в номере (квартире) поэтому
в период пандемии ковид 19, руководством гостинице было принято решение,
сдлеать прокат халата дополнительной услугой, в целях сохранения цен на
проживание);
 тапки махровые 100 руб. (одноразовые тапочки находят в каждом
номере, и являются дополнительной услугой, и идут в счет в случаи
пользования);
 набор гигиенических средств 50 руб.( набор гигиенических средств
находится в каждом номере, и являются дополнительной услугу, и идут в счет в
случает пользования);
 прокат утюга 150 руб. ( утюг находится в каждом номере в
индивидуальной упаковке и идет в счет в случае пользования) ;
 прокат фена 100 руб. ( фен находится в каждом номере в
индивидуальной упаковке и идет в счет в случае пользования);
 прокат плойки 100 руб. (плойка находится в каждом номере в
индивидуальной упаковке и идет в счет в случае пользования);
 прокат доп. постельного 1,5 спальное 150 руб. ( предоставляется
при необходимости организации дополнительного спального места);
 прокат доп. постельного 2 спальное 200 руб.( предоставляется при
необходимости организации дополнительного спального места);
 доп. влажная уборка 1-комн 250 руб.;
 доп. влажная уборка 2-комн 400 руб.;
 доп. генеральная уборка 1000 руб.;
 услуги ремонтника 200 руб.;
 выезд водителя Взлётка 100 руб.;
 выезд водителя Центр 250 руб.;
27
 прокат доп. одеяла 200 руб.( предоставляется при необходимости
организации дополнительного спального места);
 прокат обогревателя 200 руб.;
 доп. спальное место 500 руб.;
 прокат доп. полотенец (банное, ручное) 150 руб.;
 смена постельного белья 200 руб.;
 трансфер аэропорт 1500 руб.;
 трансфер вокзал 500 руб.;
 услуга мобильный менеджер (заселение на адресе квартиры) - 200
руб.
В гостином менеджменте используется такие цифровые решения как:
 1С ; Отель.
 Манго толкер.
 CRM « Онлайн чат»
Важным ресурсом ООО «Австерия» являются кадры, так как в текущей
ситуации от персонала гостиницы зависти формирование потенциал
дальнейшего развития. Главная цель примените методов – повысить
результативности труда коллектива ООО «Австерия» и обеспечить лояльность
и популярность у гостей.
Фирма реализует следующие цели политики управления кадрами:
 привлечь и удержать необходимое и рациональное количество
потенциальных сотрудников, согласно квалификационным требованиям
гостиницы;
 рациональное использование и развитие совокупного потенциала
сотрудников гостиницы;
 предотвращать риски формирования кадровых проблем в
гостинице.
Модель управленческого воздействия на работников ООО «Австерия»
представлена на рисунок 12.
28
Рисунок 12 - Модель управленческого воздействия на работников ООО
«Компенсационная стратегия» вознаграждения персонала реализуется не

только через материальное вознаграждение персонала (оплате труда), но и в
рамках механизмов нематериального воздействия на социальные аспекты труда
коллектива ООО «Австерия».
В ООО «Австерия» реализуется стратегия «Кадры новых компетенций в
эффективной команде».
29
В качестве приоритета HR–стратегии ООО «Австерия» следует выделить
формирование и развитие сильной команды, стимулирование постоянного
роста компетенции, использования рациональных HR–технологий и
обеспечение кадровой безопасности ООО «Австерия».
Функции, задачи и процессы (методы и формы), реализуемые HR в ООО
«Австерия»:
1. «Обеспечение служащими»:
 маркетинг сотрудников;
 подбор, отбор и прием сотрудников;
 оценка – аттестация сотрудников.
2. «Развитие сотрудников»:
 управление адаптацией сотрудников;
 обучение сотрудников;
 управление карьерой;
 управление мотивацией сотрудников.
3. «Планирование и контроль сотрудников»:
 планирование сотрудников;
 контроль сотрудников.
В таблице 1 представлены данные по должностям структуре и количеству
кадров гостиницы за 2019–2021 гг.
Таблица 1 – Оценка кадрового состава ООО «Австерия» за 2019–2021 гг.

Показатель, чел Структура, % Динамика
Критерий 2019 2020 2021 2019 2020 2021 ± ±%
Директор 1 1 1 2,6 2,9 2,9 0 100
Руководители
5 5 5 13,2 14,7 14,3 0 100
подразделений
Специалисты 32 28 29 84,2 82,4 82,9 -3 90,6
Итого 38 34 35 100 100 100 -3 92,1
30
Состав персонала ООО «Австерия» представлен на рисунке 13.
Струтура по полу Структура по возросту
от 41 до 60 лет 31
– мужчины 10
от 31 до 40 лет 35
– женщины 90
до 30 лет 34
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 29 30 31 32 33 34 35 36
1) Структура персонала ООО «Австерия» в 2) Структура персонала ООО «Австерия» в

2022 г., % по полу 2022 г., % по возрасту
Струтура по образованию Струтура по стажу
высшее 60
до 3 лет 40
среднее проф-ное 30
свыше 3лет 60
среднее 10
0 10 20 30 40 50 60 70 0 10 20 30 40 50 60 70
3) Структура персонала ООО «Австерия» в 4) Структура персонала ООО «Австерия» в

2022 г., % по образованию 2022 г., % по стажу
Рисунок 13 - Структура персонала ООО «Австерия» в 2022 г., %

Таким образом, система управления персоналом ООО «Австерия»
эффективна, при этом используется модели цикла PDCA – это, «цикл» в рамках
процессного подхода к управленческой деятельности: планирование, действие,
31
анализ, корректировки (поиск и устранение проблем). Основные подзадачи
системы кадрового управления ООО «Австерия» можно сформулировать
следующим образом:
 повышение эффективности работы кадров гостиницы на всех
уровнях;
 привлечение человеческого ресурса с высоким потенциалом и
эффективное использование их возможностей;
 своевременное обучение и развитие кадров гостиницы;
 создание эффективной системы мотивации и стимулирования
кадров гостиницы;
 формирование системы мониторинга и контроля кадров гостиницы.
2.2 Анализ результатов деятельности гостиничного предприятия

Приведем оценку показателей, характеризующих результаты финансово-

хозяйственной деятельности (Таблица 2).
Таблица 2 – Финансовые показатели ООО «Австерия» 2019-2021 гг.

Значение, руб.. Изменение
Показатель ± в тысяч ± в %
2019 г. 2020 г. 2021 г.
руб..
1. Доходы 506014 450234 195429 -310585 -61,4
2. Расходы 492973 454304 310961 -182012 -36,9
3. Валовая прибыль (убыток) 13041 -4070 -115532 -128573 ↓
4. Иные доходы и расходы, 22062 68893 89490 +67428 +4,1 раза
5. Полученная EBIT 35103 64823 -26042 -61145 ↓
6. Проценты к уплате 27999 70618 60289 +32290 +115,3
7. Налоги к уплате -1952 -1953 15256 +17208 ↑
8. Итоговая чистая прибыль
5152 -7748 -71075 -76227 ↓
(убыток)
32
Выручка гостиницы снижается, что связано со снижением заполняемости
номерного фонда. Так же отрицательное влияние оказало увеличение
себестоимости гостиничной деятельности.
Для оценки маркетинговой деятельности гостиницы приведем оценку
ряда показателей, характеризующих эффективность деятельности (см. таблицу
3).
Таблица 3 – Сильные и слабые стороны гостиницы «Австерия» с позиций

оценки конкурентоспособности, 2021 г.
Эффективность Весомость
Нейтральная
Оч.сильная
Составляющие внутренней среды
Оч.слабая
Высокая
Сильная
Средняя
Низкая
Слабая
Маркетинг:
Качественный мониторинг рынка × ×

Отлаженные каналы сбыта × ×
Бесперебойная работа по снабжению гостинице × ×
Повышенные цены × ×
Высокий уровень качества обслуживания × ×
Рекламная политика гостинице × ×
Финансы:
Высокая рентабельность × ×
Финансовая стабильность × ×
Производство:
Ассортимент предоставляемых товаров × ×
Использование современных технологий × ×
Управление и кадры:
Качественный контроллинг за персоналом × ×

Высококвалифицированные сотрудники × ×
Узнаваемость × ×
Анализ позволил выделить основные сильные и слабые стороны

гостиницы (см. таблицу 4).
33
Таблица 4 – Сильные и слабые стороны «Австерия»
№
Сильные стороны Слабые стороны
п/п
Качественный мониторинг рынка
1 Повышенные цены
Отлаженные каналы сбыта
2 Рекламная политика гостинице
Неучастие персонала в принятии

3 Ассортимент предоставляемых товаров
управленческих решений
Высокий уровень качества обслуживания
4 -
Высококвалифицированные сотрудники
5 -
Узнаваемость
6 -
Проведём оценку маркетинговой среды гостиницы. Маркетинговая

деятельность гостиницы «Австерия» можно представлена на рисунке 14.
Маркетинг-микс
Товарный микс Договорной микс Распределительн Коммуникационн

ый микс ый микс
Товарная Ценовая политика Сбытовая Коммуникационн

политика политика ая политика
Рисунок 14 – Маркетинговая деятельность гостиницы «Австерия»

Согласно оценке сервиса tripadvisor.ru гостиница «Австерия» занимает

23 место из 87 с оценкой 4,5. Составные части оценки:
 чистота – 5 из 5.
 обслуживание - 4 из 5.
 цена/качество - 3 из 5.
34
Гостиница следит за тем, чтобы качество предоставляемых услуг
соответствовало всем стандартам.
На рисунке 15 представлен анализ отзывов гостей гостиницы.
Отзывы гостей по сегментам
Студенты, молодеж 150
Деловой туризм 235
Семейные гости 120
0 50 100 150 200 250
Рисунок 15 – Отзывы о гостинице «Австерия» по сегментам

На деятельность гостиницы «Австерия» в 2020-2022 гг. влияли

следующие процессы:
 процесс снижения «глубины бронирований» многие туристы
пересматривают свои планы по посещения и бронированию гостиниц;
 процесс роста доли гостей гостиниц в сегменте внутреннего
туризма;
 загрузка и тариф гостиниц в традиционных местах локализации
туризме восстанавливаются медленными темпами;
 снижение доли деловых поездок и изменения корпоративных
программ для командировочных;
 снижение роста гостиничного предложения вновь открываемых
гостиниц;
 вирус COVID-19, санкции, закрытие границ и другие факторы
сделают первую половину 2022 года самой «запоминающейся» в истории
гостиничного рынка РФ;
35
 трансформация ценовых предпочтений гостей гостиниц в сторону
более бюджетного сегмента рынка.
Таким образом, маркетинговая детальность гостиницы «Австерия»
реализуется как комплекс мероприятий, направленный на увеличение
«узнаваемости», «привлекательности», «клиентской лояльности» и
«результативности-бронирования гостиничных продуктов», и базируется на
принципах устойчивости, результативности затрат и предполагающей
вовлеченности гостей.
При этом анализ показал, что в маркетинговой деятельности гостиницы
«Австерия» не реализуется потенциал Digital-продвижения.
2.3 Анализ внешней и внутренней среды деятельности гостиничного

предприятия ООО «Австерия»
Проведем PEST анализ ООО «Австерия». Прежде всего, определим

факторы для анализа, они представлены в таблице 5.
Таблица 5 - Список факторов при проведении PEST анализа ООО «Австерия»

Политические и правовые факторы Экономические факторы
- стабильность правительства; - общая характеристика ситуации в
- изменения законодательства; экономике (стабилизация, спад, подъем);
- влияние государства на отрасль; - курс лари;
- регулирование государством отраслевой - уровень инфляции;
конкуренции; - цены на энергоносители.
- политика в области налогов.
Социальные факторы Технологические факторы
- демографическая ситуация; - поддержка государством технического
- уровень безработицы; развития;
- отношение к отдыху и труду; - уровень в машиностроении
- социальная мобильность граждан; государства;
- активность покупателей. - автоматизации производства;
- новые продукты.
36
PEST-анализ показал, что на результаты работы гостинице оказывают
влияние экономические, политические, социальные и технологические
факторы.
Определить конкретное влияние можно при помощи анализа массива
данных в сети интернет, а также в материалах периодической печати. Оценка
влияния факторов произведена по трехбалльной шкале, где: 3 – максимальное
влияние фактора, а 1 – минимальное.
Вероятность колебаний была оценена пятью экспертами, входящими в
категорию «Руководство» предприятия. Оценка проставлялась по пятибалльной
шкале, где 5 – максимальная вероятность колебаний, а 1 – минимальная.
Оценка положительного влияния обозначена «+», отрицательного влияния «-«.
Результаты исследования приведены в таблице 6.
Таблица 6 - Оценка силы влияния PEST – факторов ООО «Австерия»

Экспертная Оценка с
оценка Средня поправкой
Влияние
Описание фактора я на вес и

фактора
1 2 3 4 5 оценка направления
влияния
Политические факторы
стабильность правительства 2 4 5 4 4 5 4,40 +0,20

изменения законодательства 3 4 4 3 3 3 3,40 -0,23
влияние государства на отрасль 3 4 5 5 4 5 4,60 +0,31
регулирование государством
3 5 5 5 5 5 5,00 +0,33
отраслевой конкуренции
политика в области налогов 2 4 3 3 4 4 3,60 -0,16
Экономические факторы
общая характеристика ситуации в

экономике (стабилизация, спад, 3 4 4 5 5 5 4,60 -0,31
подъем)
курс валюты 3 5 5 5 4 5 4,80 -0,32
уровень инфляции 2 4 4 5 5 4 4,40 -0,20
цены на энергоносители 2 5 4 4 4 4 4,20 -0,19
Социальные факторы
демографическая ситуация 1 4 3 3 3 3 3,20 -0,07

уровень безработицы 2 4 3 4 4 3 3,60 -0,16
37
отношение к отдыху и труду 2 4 3 4 3 3 3,40 +0,15
социальная мобильность граждан 2 4 2 3 2 3 2,80 +0,12
активность покупателей 3 3 3 4 3 4 3,40 +0,23
Продолжение таблицы 6
Технологические факторы
поддержка государством технического

3 5 4 5 5 5 4,80 +0,32
развития
уровень в машиностроении
государства 3 5 5 4 5 4 4,60 +0,31
автоматизации логистики 3 5 5 5 5 5 5,00 +0,33

новые продукты 3 5 4 5 5 5 4,80 +0,32
Итого 45 - - - - - 74,6 -
Обобщенные результаты исследования факторов внешней среды

представлены в таблице 7.
Таблица 7 - Обобщенные результаты исследования факторов внешней среды

Политические факторы Экономические факторы
Фактор Вес Фактор Вес
общая характеристика ситуации
стабильность правительства 0,20 0,31
в экономике
изменения законодательства 0,23 курс 0,32
влияние государства на отрасль 0,31 уровень инфляции 0,20
регулирование государством
0,33 цены на энергоносители 0,19
отраслевой конкуренции
политика в области налогов 0,16 - -
Средняя оценка 0,24 Средняя оценка 0,25
Социальные факторы Технологические факторы
Фактор Вес Фактор Вес
поддержка государством
демографическая ситуация 0,07 0,32
технического развития
уровень в машиностроении
уровень безработицы 0,16 0,31
государства
38
отношение к отдыху и труду 0,15 автоматизации производства 0,33
социальная мобильность граждан 0,12 новые продукты 0,32
активность покупателей 0,23 - -
Средняя оценка 0,15 Средняя оценка 0,32
Графически, результаты исследования отражены на рисунке 16.
0.32
0.35 0.25 0.24

0.30
0.25
0.15
0.20
0.15
0.10
0.05
0.00
Технологические Экономические Политические Социальные
факторы факторы факторы факторы
Рисунок 16 - Реальная сила влияния факторов внешней среды на деятельность

Таким образом, несмотря на то, что все четыре фактора внешней среды
оказывают влияние на деятельность гостинице, в большей степени она
подвержена воздействию технологических факторов. Нивелированием
негативного воздействия на организацию может стать разработка новых
технологических продуктов, отвечающих требованиям рынка, что позволит
повысить конкурентоспособность гостинице.
Теперь в таблице 8 будет представлен анализ внутренней среды ООО
«Австерия».
Таблица 8 – Сильные и слабые стороны ООО «Австерия» с позиций оценки

конкурентоспособности на 2021 г.
39
Эффективность Весомость
Нейтральная
Оч.сильная
Составляющие внутренней среды
Оч.слабая
Высокая
Сильная
Средняя
Низкая
Слабая
Маркетинг:
Качественный мониторинг рынка × ×
Отлаженные каналы сбыта × ×
Бесперебойная работа ск нтрагентами (поставщики
× ×
турпродуктов)
Повышенные цены × ×
Высокий уровень качества обслуживания туристов × ×
Рекламная политика гостинице × ×
Финансы:
Высокая рентабельность × ×
Финансовая стабильность × ×
Производство:
Ассортимент предоставляемых товаров × ×
Использование современных технологий × ×
Управление и кадры:
Качественный контроллинг за персоналом × ×
Высококвалифицированные сотрудники × ×
Волченость (заитерсованость) × ×
На базе этого составляем таблицу сильных и слабых сторон.
Таблица 9 – Сильные и слабые стороны ООО «Австерия»

№
Сильные стороны Слабые стороны
п/п
Качественный мониторинг рынка
1 Повышенные цены
Отлаженные каналы сбыта

2 Рекламная политика гостинице
Неучастие персонала в принятии

3 Ассортимент предоставляемых товаров
управленческих решений
Высокий уровень качества обслуживания
4 -
Высококвалифицированные сотрудники
5 -
6 Волеченость (заитерсованость) -
40
Теперь в таблице 10 будет проводиться оценка влияния факторов на

деятельность ООО «Австерия»
Таблица 10 – Оценка влияния факторов на конкурентоспособность

деятельность ООО «Австерия»
Важность для Влияние на Направление Степень
отросли компанию влияния важности для
гостинице
Фактор конкуренции
Совершенствовани 2 2 +1 +4
е менеджмента
Разорение и уход 3 3 +1 +9
пратренов
Фактор сбыта
Появление новых 2 2 +1 +4
поставщиков
Сбои в логстике и 2 3 -1 -6
туробслуживании
Экономические факторы
снижение налогов и 3 3 +1 +9
платежей
рост налогов и 3 3 -1 -9
прибыли
Политические и правовые факторы
Политика развития 2 1 -1 -2
и полддержуи
туризма
(врнереного)
Кризис внешнего 3 2 -1 -6
туризма
Социально-демографические факторы
Динимка уровня 3 3 +1 +9
жизни населения
Снижение уровня 2 2 -1 -4
востребованости
услуг внешенго
туризма у
населения
На базе данных таблиц с результатами анализа внешней и внутренней

41
среды получился список возможностей и угроз, а также сильных и слабых
сторон для конкурентных действий гостинице.
Основные угрозы для ООО «Австерия» – это изменение ужесточение
налогов и законов, сбой поставок, а также снижения уровня жизни населения.
Главные возможности – рост спроса на внедрении туры у населения,
льготы и снижение налогов, а также уход с рынка конкурентов. Главные
сильные стороны – широкий ассортимент и достаточная известность. Главная
слабая сторона – высокий уровень цен.
Расчет показателя привлекательность отрасли отеля ООО «Австерия»
представлен в таблице 11.
Таблица 11 – Оценка привлекательность отрасли ООО «Австерия»

Коэффициент Значение Показатель
Параметр значимости параметра конкурентоспособнос
параметра в баллах (от 0 до 5) ти
Темп роста рынка 0,20 1 0,2
Ёмкость рынка 0,17 3 0,51
Уровень конкуренции 0,19 3 0,57
Государственное
0,19 2 0,38
регулирование рынка
Отраслевая норма прибыли 0,25 5 1,25
ИТОГО: 1 1,91

Проведем оценку на основе оценки 5 конкурентных сил по Майклу
Портеру.
42
Рисунок 17 – Общая схема выбора конкурентной стратегии на основе
оценки 5 конкурентных сил по Майклу Портеру
Оценка приведена в таблице 12.

Таблица 12 – Анализ интенсивности сил М. Портера на рынке ООО «Австерия»
для выбора стратегии
Фактор М. Характеристика
Характеристики отрасли Оценка
Портера влияния
1. Сила Наличие сильных соперников Определяющее 4
(интенсивность)
конкуренции в Медленное увеличение спроса на продукцию Значимое 3
секторе ООО Соперничество бренда, продукта Значимое 3
«Австерия». Барьеры входа на рынок Средние 3
Оценка интенсивности 1 силы М. Портера в отрасли ООО «Австерия», 13/4=3,5
Рынок ООО «Австерия» является высоко конкурентным и
перспективным. Есть ограничения в повышении цен.
Развивать уникальность предложения на рынке от ООО «Австерия» и повышать
воспринимаемую ценность. Снижать влияние ценовой
конкуренции ООО «Австерия» Повышать уровень знания о ООО «Австерия»
2. Угроза Привлекательность сегмента ООО
Очень сильная 5
вхождения «Австерия»
(появления)
новых Барьеры входа в сегмент Значимое 3
конкурентов в
сегменте ООО Противодействие со стороны действующих Значимое 3
«Австерия». компаний в сегменте
Оценка интенсивности 2 силы М. Портера в отрасли ООО «Австерия»,
11/3=3,7
Высок риск входа новых игроков сегмента ООО «Австерия» из-за преодолимых барьеров входа.
Проведение акций, направленных на длительность
43
Фактор М. Характеристика
Характеристики отрасли Оценка
Портера влияния
контакта потребителя с ООО «Австерия»
Повышать уровень знания о ООО «Австерия»
Очень Не
Появление инновационного продукта 1
3. Угрозы со Определяющее
стороны товаров- Активность производителей товаров-Не
2
заменителей заменителей Определяющее
(субститутов) Привлекательное соотношение цена-качество
Значимое 3
у товаров заменителей
Угроза низкая, так как массовых заменителей нет.
Поддерживать и совершенствовать уникальность товарного предложения от гостинице.
Концентрировать все усилия на построении осведомленности
об уникальном предложении.
Очень
Высокая концентрация основных покупателей 5
Определяющее
Важность качества продукции для
Определяющее 4
4. Сила покупателей
покупателей Степень дифференциации продукции для
Значимое 3
покупателей
Очень Не
Угроза сговора между потребителями 1
Определяющее
Портфель клиентов ООО «Австерия» обладает высокими рисками
Необходимо диверсифицировать портфель клиентов.
Повышение
качества товара ООО «Австерия» по отстающим параметрам и т.д.
Концентрация основных поставщиков Очень высокая 5
5. Сила Затраты на смену поставщиков Сильные 4
поставщиков
ресурсов для Влияние сырья поставщика на качество и цену Очень сильная 5
производства.
Увеличение стоимости услуг поставщика Определяющее 4
Высокая концентрация и сила поставщиков. Проведение переговоров о снижении цен.
Формирование альтернативных вариантов
На рисунке 18 представлен профиль воздействия «5 сил» относительно

ООО «Австерия».
44
Угрозы со стороны
товаров-
заменителей : 1,7
Угроза вхождения
Сила покупателей: 3,5 (появления) новых
конкурентов : 3,7
Сила
Сила поставщиков (интенсивность)
ресурсов для «Австерия» конкуренции:
производства: 4,5 3,5
Рисунок 18 - Векторы «5 сил» для ООО «Австерия»

Таким образом, для ООО «Австерия» конкурентная борьба является

действующей силой, так как действует большое количество сопоставимых
предприятий, которые предлагают услуги и подвижной состав по умеренным
ценам, а также высокого качества.
Возможность появление новых конкурентов низкая, это связано с
наличием сильных соперников и уровня инвестиций для выхода на рынок.
В сегменте ООО «Австерия» - массовые товары-субституты, которые
могут заменить рыночное предложение незначительно.
Сила поставщиков (способность поставщиков диктовать свои условия)
высокая, так как список официальных поставщиков ООО «Австерия» сильно
ограничен. Определяющее влияние оказывает потребитель.
В данный момент ситуация рынка ООО «Австерия» очень сложная и,
соответственно, гостинице, стоит вести себя осторожно, дабы избежать
45
рыночных рисков, но при этом необходимо использовать «окон возможностей»
для своего развития за счет реализации преимуществ.
Таким образом, по классификации М. Портера следует выбрать
«стратегия фокусировки (специализации)» – сосредоточение всех усилий
гостинице продвижения на определенной целевой группе потребителей.
Дадим прогноз изменения факторов, оказывающих «сильное» и «очень
сильное» влияние на деятельность апар-отеля, к ним относятся:
 Спад отрасли. Уровень доходов населения в отрасль деятельности
определяет спрос на услуги.
 Налоговое законодательство и налоговые ставки.
 Политика государства.
 Разработка и внедрение новых технологий, и гостиничные
программы.
 Ожидается дальнейшая разработка и внедрение новых удалённых и
цифровых технологий.
Перспективны дальнейшего развития ООО «Австерия» связаны со
следующими факторами:
 разработка стратегическое видение развитие гостиничного
предприятия;
 разработать и внедрить стратегические цели ООО «Австерия» с
четким построением кадровой политики на базе результатов мониторинга
ситуации;
 обеспечить ценовое лидерство за счет: пересмотреть работу с
поставщиками гостиничного продукта реализуемого ООО «Австерия» на рынке
гостиничных услуг с целью снижения издержек, за счет качественной работы с
партерами по турбизнесу;
 расширение ассортимента рыночного предложения ООО
46
 поддерживать высокую клиентоориентированность персонала ООО
«Австерия» за счет результативной мотивации;
 активно использовать инструменты продвижения на рынке:
реклама, PR, сбытовая сеть и т.д.
Современное развития гостиниц в РФ обусловливает повышение
требований к целевому развитию территории, включая уровень
инновационного и управленческого развития, возможного только в развитой
управленческой среде, позволяющей осознать цели и ориентиры
перспективного устойчивого развития в рамках 17 положений ЦУР.
Особенности влияния ресурсного обеспечения на экономическое развитее
региона, тесно связано с сущностью работы по формированию «стратегии»
развития.
Ключевую роль в этой аналитической работе должны играть 4 элемента:
 оценка располагаемых ресурсов и состояния экономики региона;
 определение глобальных тенденций, которые повлияют на данный
регион;
 оценка его обеспеченности различными ресурсами, то есть оценка
сильных и слабых сторон данной экономики (сильные, слабые стороны,
возможности, угрозы);
 определение и выбор на этой основе (см. пункты a-c выше) высшей
цели данной стратегии и вытекающих из нее второстепенных целей.
Форма документа о стратегии также важна, и эту формальную сторону
нельзя игнорировать.
Следует учитывать, что основные проблемы гостиничного сектора РФ,
которые необходимо решить для развития внутреннего туризма в регионе:
 неравномерное распределение занятых человеческих ресурсов по
сферам гостиничного сектора РФ;
 диспропорция между спросом и предложением рабочей силы (как
профессиональная, так и отраслевая).
47
 неудовлетворительное состояние дорог;
 неблагоприятная динамика финансовых показателей предприятий
гостиничного сектора РФ в 2019-2021 гг.
 кадровый потенциал и обеспечение человеческого капитала
развития гостиничного сектора РФ;
 низкая степень развития бренда гостиничного сектора РФ;
 недостаточное продвижение гостиничного сектора РФ;
 недостаточное использование информационного сопровождения
развития гостиничного сектора РФ.
Возможности для развития внутреннего туризма РФ:
 внутренний туризм – приоритет государственной политики;
 рост интереса к туризму в крае;
 наметившийся рост инвестиционного интереса к туристическому
сектору;
 наличие крупных игроков, заинтересованных в развитии туризма
РФ;
 наличие большого количества неосвоенных туристических
аттракторов;
 позитивные изменения климата.
Угрозы для развития внутреннего туризма РФ:
 растущая конкуренция в сфере туризма со стороны территорий-
соседей, схожих по природным характеристикам;
 негативные изменения климата;
 метеорологические особенности климата.
Можно сформулировать некоторые тенденции и прогнозы относительно
развития внутреннего туризма в РФ.
 отложенный спрос на турподукты;
 изменение конъюнктуры рынка;
 смена акторов;
48
 «обнуление» направлений и брендов;
 трансформация туризма.
Базовые цели в рамках ESG политики:
 социальные цели реализации концепции развития внутреннего
туризма в РФ - обеспечение комфортного сосуществования местного населения
и туристов, повышение качества жизни жителей территорий города,
предоставление им возможностей для занятия предпринимательской
деятельностью в сфере туризма, сохранение местных национальных и
культурных традиций;
 экономические цели реализации концепции развития внутреннего
туризма в РФ - наполнение местных и регионального бюджетов за счет доходов
от развития внутреннего туризма, создание рабочих мест в индустрии туризма
для местного населения, поддержание в надлежащем состоянии объектов
туристского показа, ремонт, реконструкция существующих объектов
инфраструктуры приема и размещения туристов, строительство новых объектов
туристской инфраструктуры, создание условий для привлечения инвестиций в
развитие туризма;
 экологические цели реализации концепции развития внутреннего
туризма в РФ - сохранение природных ресурсов территорий в их первозданном
виде, охрана окружающей среды, расчет предельно-допустимой нагрузки на
потенциальные объекты туристского показа, поддержание экологического
баланса территорий.
49
3 Разработка стратегии развития гостиничного предприятия ООО
3.1 Современные тенденции развития гостиничной деятельности
В 2020-2021 гг. среди всех сегментов гостиничный рынок оказался одним

из наиболее подверженных влиянию кризиса COVID-19 ( см. таблицу 13).
Таблица 13 – Показатели участников гостиничного сектора России, 2017-

2021 гг.
Показатель 2017 2018 2019 2020 2021
Численность гостиниц, тысяч 18,75 21,30 21,31 20,41 20,64
Изменение показатели (% к 11,2 13,6 0,05 -4,2 1,1
предыдущему году)
Средняя численность всех 226,2 260,1 284,5 255,8 266,1
работников (тысяч чел)
Изменение показатели (% к 11,4 14,9 9,4 -10,1 4,0
предыдущему году)
Оценивая динамку рынка аналитики рынка отмечают, что если за 2017-

2019 гг. число участники рынка гостиничных услуг в России выросла в целом
на 10,1% с 18,8 до 21,3 тысяч , то в 2020 г. наблюдается снижение на 4,2% с
21,3 до 20,4 тысяч.
В 2021 г. рост числа гостиниц России возобновился. В 2020г. прошло
открытие многих отельных проектов было отложено в связи с пандемией и
перенесено на 2021 г. ( см. таблицу 13)
Так же в 2020-2021 году гостиничный рынок РФ продемонстрировал
снижение среднего тарифа относительно 2019 года на 13% (Рисунок 19).
50
Рисунок 19– Динамика ценовой политики гостиничного рынка 2019-
2021 гг.
Основной источник спроса на гостиничные услуги в 2021 г. – российские

туристы и командированные.
В качестве основных факторов маркетинговой детальности гостиницы в
2021-2022 гг, влияющих на состояние отрасли в целом, так и на программы
продвижения, можно указать следующее:
 процесс снижения «глубины бронирований» многие туристы
пересматривают свои планы по посещения и бронированию гостиниц;
 процесс роста доли гостей гостиниц в сегменте внутреннего туризма;
 загрузка и тариф гостиниц в традиционных местах локализации туризме
восстанавливаются медленными темпами;
 снижение доли деловых поездок и изменения корпоративных программ
для командировочных;
 снижение роста гостиничного предложения вновь открываемых
гостиниц;
51
 вирус COVID-19, санкции, закрытие границ и другие факторы сделают
первую половину 2022 года самой «запоминающейся» в истории
гостиничного рынка РФ;
 трансформация ценовых предпочтений гостей гостиниц в сторону более
бюджетного сегмента рынка;
 серьёзные требования к оперативности обслуживания клиентов
обуславливают необходимость постоянного совершенствования
программного обеспечения и внедрения современных технологий.
Digital-продвижение гостиничных продуктов является одним из основных
направлений развития 2022 г., так как большинство современных гостей
первоначально обращаются к сети для выбора гостиницы. Преимущества и
недостатки данного маркетингового инструмента представлены на рисунке 20.
Преимущества: Недостатки:
нет возможности видеть информацию

в них собрана вся целевая аудитория
о посетителях, так отелю сложнее
отеля;
вызвать доверие;
пользователи видят оценки других

высокая комиссия с заявки на
людей о гостинице и учитывают их
бронирование;
мнение при выборе;
на данном интернет-ресурсе очень

есть возможность продвинуть отель.
много конкурентов.
Рисунок 20 – Сравнительная характеристика ОТА как канала Digital-

продвижения гостиничных продуктов
Источник: сословно автором.
52
По оценке в 2021 г. более 85% броней реализуется в формате онлайн.
Наиболее востребованы такие каналы Digital-продвижения гостиничных
продуктов как:
 соц-сети,
 метапоисковики,
 онлайн-турагентства (ОТА),
 сайты отелей.
Современные гостиницы для продвижения активно применяют канал
ОТА - более 75% броней. Наиболее результативные ОТА за 2021г. как канала
Digital-продвижения гостиничных продуктов по показателям бронирования и
посещения, являются:
 Booking.com
 Trivago.ru
 Hotellook.ru
 Ostrovok.ru
 Hotels.com
 Roomguru.ru
 Airbnb.ru
Но основным каналом Digital-продвижения гостиничных продуктов
остаются официальные сайты отелей. Несмотря на многообразие и варианты
заполнения сайты гостинцы характеризуются наличием нескольких
необходимых инструментов для эффективного продвижения.
Таблица 14 – Сравнение некоторых сайтов отелей

Отель Проиндексировано Проиндексировано Проиндексировано
Trivago.ru Hotellook.ru Ostrovok.ru
Radisson Blu Hotel 32252 42000 34400
Mercure 432990 177000 459000
HolidayInn 39 61 81
Отель Априори 120 103 99
53
Продолжение таблицы 14.
Отель Гранд 40 104 90
Отель Палас 55 102 68
Отель Общая оценка сайта в Количество Индекс качества
% ошибок сайта
RadissonBluHotel 73 10 990
Mercure 75 6 1170
HolidayInn 79 8 70
Отель PageSpeed Seolik.ru Seolik.ru
RadissonBluHotel 9 33 52
Mercure 7 21 32
HolidayInn 28 4 8
Источник составлено по данным сайтов отелей
Наибольшее внимание с позиций продвижения уделяет макету главной
страницы отелей ( см. рисунок 21).
Рисунок 21 – Пример первого «окна» сайта отеля

Источник сайт гостиницы
54
Как видим, акцент сделан на интерьеры номеров, название отеля,
контактах, услугах.
В качестве базового раздела следует выделить «Контакты», так как в нем
указывается вся необходимая информация для формирования контактов «гостя-
гостиницы»: номера телефонов, адреса мессенджеров, варианты аккаунтов в
социальных сетях и адрес электронной почты. Это позволит персонализировать
выбор для потенциального гостя отеля с учетом его предпочтений.
Также на данных страницах гостиниц сейчас размещаются чат-боты для
формирования быстрых ответов на простой вопрос.
В раздел современного сайта отеля обязательно входит модуль онлайн-
бронирования. Используя данный инструмент гости имеют возможность
самостоятельно проверить актуальные предложения свободных номеров
гостиницы и реализовать процедуру бронирования в рамках системы онлайн-
платежей (см. рисунок 22).
Рисунок 22 – Пример «окна» онлайн-бронирования сайта отеля

55
При этом сервис онлайн-бронирования позволит провести выбор и
бронирование не только основных услуг гостиниц (т.е. номеров), но и
позволяет забронировать дополнительные услуги совершенных отелей: услуги
фитнес-центра, банкетных залов, ресторанов, конференц-зала, SPA-центра, и т.
д.
Это позволяет включить в программы продвижения отелей
потенциальных клиентов, которые могут использовать весь спектр
предлагаемого сервиса.
Рисунок 23 – Пример «визуализации» номерного фонда на сайте отеля

Таким образом, анализ современной отечественной практики наполнения

сайтов отелей показал, что важно максимально использовать для продвижения
возможности визуализации (см. рисунок 23), это может быть:
56
 галерея с фотографиями (фото должны быть с разных ракурсов и
высокого качества);
 видео обзор;
 фото и видео отчеты о событиях в отеле;
 3D-модель номера;
 3D тур по отелю и т.д.
При этом информация для гостей на сайтах представляется наиболее
детально и вклиняется как гостиничный цикл, наличие услуг (основных и
дополнительных), стандартов облуживания и правил проживания.
Пример страницы приведён на рисунке 24.
Рисунок 24 – Пример «дополнительной» информации для гостей на сайте

отеля
57
Также в информационное сопровождение в рамках Digital-продвижения
гостиничных продуктов включается описание достопримечательностей
(Рисунок 24).
Важным элементом Digital-продвижения гостиничных продуктов
является формирование интерактивного канала обратной связи – раздел
«Оценки и отзывы» сайта отелей (Рисунок 25).
Рисунок 25– Пример «образной связи» гостей на сайте отеля

В целях продвижения так же используются и виджеты рейтингов на таких

сайтах как:
 Booking.com
 Trivago.ru
 Hotellook.ru
 Ostrovok.ru
 Hotels.com
58
 Roomguru.ru
 Airbnb.ru
На данных ресурсах так же размещаются отзывы.
Кроме базовой настройки, сайты отелей можно продвигать по
низкочастотным и среднечастотным запросам (Рисунок 26).
Рисунок 26 – Пример продвижения сайтов отеля по низкочастотным запросам

Источник сайт Яндекс
Таким образом, подводя предварительные итоги исследования в данной

главе можно сделать следующие выводы: Digital-продвижение гостиничных
продуктов является одним из современных направлений маркетинговых
59
коммуникаций с потребителями, так как большинство современных гостей
первоначальной обращаются к сети для выбора гостиницы.
По оценке в 2021г. более 85% броней реализуется в формате онлайн.
Наиболее востребованы такие каналы Digital-продвижения гостиничных
продуктов как: соц-сети, метапоисковики, онлайн-турагентства (ОТА), сайты
отелей.
3.2 Стратегия развития гостиничного предприятия ООО «Австерия»
Стратегическое развитие диктует необходимость постепенного развития

ценности продукции для клиентов как ценовыми, так и неценовыми методами.
Основной целью Стратегии развития отеля ООО «Австерия» на рынке
туристских услуг в условиях мирового кризиса являет обеспечение
устойчивости.
Провеем определений приоритетные направления стратегии ООО
«Австерия» на основе матриц Ансоффа и Портера.
Рисунок 27 – Матрица выбора и обоснования стратегии внедрения

нового товара ООО «Австерия» Ансоффа
Источник [36.c. 231]
60
1 этап анализа ООО «Австерия» по матрице Ансоффа: оценка
возможности роста на текущем рынке с текущим товаром.
Таблица 15 – Оценка возможности стратегии роста ООО «Австерия» в

квадранте «СР-СП»
Оценка
Элементы
Возможна Вероятна Не возможна
Текущий рынок: рынок тур услуг в РФ и зарубежем
Описать ситуации «СР- Текущее предложение: специализируется на пляжном и
СП» оздоровительном отдыхе, экскурсионных турах, санаторно-
курортном лечение как за рубежом, так и в России.
Динамика рынка Высокий Замедляющийся Стагнация
на уровне
Уровень потребления услуг Ниже, чем в Выше, чем в среднем
среднерыночных
ООО «Австерия» у ЦА среднем по рынку по рынку
Частота использования
услуг ООО «Австерия» у Максимальна Умеренна Низка
ЦА
на уровне
Уровень доступа к услугам Ниже, чем в Выше, чем в среднем
среднерыночных
ООО «Австерия» среднем по рынку по рынку
на уровне
Ниже, чем в Выше, чем в среднем
Уровень знания среднерыночных
среднем по рынку по рынку
Экономия от масштаба
Есть Нет
услуг ООО «Австерия»
Ассортимент услуг ООО
«Австерия» имеет
конкурентное
Да Нет
преимущество на текущем
рынке (по сравнению с
товарами конкурентов)
Потенциал к инвестициям в
Есть Нет
Стрые услуги или рынок
Расчёт по оценке 2 3 3
Вероятна стратегия
Приоритет «Рост клиентской базы и выручки».
Оценка
ООО «Австерия» планирует существенно нарастить активную
базу за счет расширения масштабов, качества.
61
возможности выхода с текущим товаром на новые рынки

квадранте «НР-СП»
Оценка
Элементы
Новый рынок: новые туры по РФ и заруб.ежьем.
Вариант «НР-СП»
Текущий товар: туры и программы
ООО «Австерия» успешна в

Да Есть проблемы Нет
текущей деятельности
Кол-во игроков на новом

Низкий уровень Средний уровень Высокий уровень
рынке
Входные барьеры для ООО
Низкий уровень Есть, Высокий уровень
«Австерия» на новом рынке
Стагнация или
Замедляющийся,
Темпы развития нового рынка Высокий снижение объема
но растущий
рынка
Товар обладает уникальными
свойствами, имеет
конкурентное преимущество и
Да Нет
имеет уникальную
прибыльную модель ведения
бизнеса
ООО «Австерия» обладает
дополнительным капиталом Да Нет
для инвестирования
Оценка Приоритет «Развитие смежных рынков».
Развитие смежных и дополнительных услуг апар-отеля

возможности создания нового товара на текущем рынке
62
квадранте «СР-НП»
Вопрос: Сможет ли компания успешно расширить ассортимент
Элементы товаров на текущем рынке?
Описать текущий рынок и Текущий рынок: рынок тур услуг в РФ и заруб.ежем .
новый товар Новый товар: новые туры и направления
Замедляющийся,
Темпы роста текущего рынка Высокий снижение объема
но растущий
рынка
Размер текущего рынка (для
Большой Средний Небольшой
бизнеса гостинице)
Многие позиции текущиго
Намечаются
рыночного предложения ООО
тенденции к
«Австерия» находятся на Да Нет
снижению спроса
последней стадии жизненного
на текущий товар
цикла
Внутриотраслевая
высокий тенденции к
конкуренция для ООО низкий уровень
уровень ужесточению
Угроза для ООО «Австерия»
Да Нет
от входа новых игроков
Успех для ООО «Австерия»
зависит от инновационной и
Да Нет
постоянного предложения
новых продуктов
Уровень обновления
ассортимента и появления
Высокий Низкий
новинок у ключевых
конкурентов
Возможная стратегия
Оценка Приоритет «Развитие предложения на традиционном рынков».
Меры: маркетинговая активность. Развитие сервисов.

возможности создания нового товара на новом рынке
63
квадранте «НР-НП»
Оценка
Элементы
Описать новый рынок и новый Новый рынок: серный круизный
товар Новый товар: круизное туры
Темпы роста текущих рынков Замедляющийся,
снижение объема Высокий
ООО «Австерия» но растущий
рынка
Конкуренция на текущих тенденции к
высокий уровень низкий уровень
рынках»AnexTour» ужесточению
ООО «Австерия» имеет
дополнительные свободные
Да Нет
ресурсы для развития бизнеса
на новом рынке
ООО «Австерия» имеет
определенный уровень
Да Нет
компетенции для ведения
бизнеса на новом рынке
Возможности роста на
Минимальны и
текущих рынках и с помощью Есть
отсутствуют
текущих товаров
Приоритет «Развитие смежных рынков и новых
предложений».
Оценка Развитие эко концепции в апар-отелях – развития
дополнительного к городским апартаментам «Парка
мобильных эко домов «Австерия»» за городской чертой,
выход на новый сегмент рынка
Для ООО «Австерия» по матрице Ансоффа приоритетна стратегия

«диверсификация» инноваций из квадранта «НР-НП».
64
Для реализации выбранной стратегии ООО «Австерия» должна
сконцентрировать усилия на достижение одного из вариантов стратегии
«лидерства» из матрицы Портера (ссм. рисунок 28).
Рисунок 28 – Матрица Портера выбора приоритетов стратегии внедрения

товара
Источник [15.с.127]
Основывать на данных рынка и рыночной позиции ООО «Австерия»

можно оценить границы матрицы Портера с позиций внедрения продута
следующим образом:
 границы рынка – широкие (см. выше)
 тип преимуществ в конкурной борьбе - широкое разнообразие
ассортимента. (см. выше)
Таким образом, стратеги ООО «Австерия» по матрице Портера это
«стратегия лидерства в инновационном продукте (дифференциация)», что
дополните выбор по матрице Ансоффа.
65
3.3 Оценка ожидаемого результата от реализации разработанной
стратегии развития гостиничного предприятия ООО «Австерия»
Главным элементом стратеги развития должно стать организация бизнеса

- «Парк мобильных эко домов «Австерия»
«Парк эко домов», который представляет собой ландшафтный комплекс,
предназначенный для размещения мобильных домов для проживания людей. В
данном проекте предусмотрено временное проживание гостей в мобильных
домах с целью отдыха, туризма и проведения корпоративных мероприятий.
Рисунок 29 – Вариант решений в рамках стратеги ( «Парк мобильных эко

домов «Австерия»)
66
Источник [14.c.365]
Перспективны дальнейшего развития отеля «Австерия» связаны со

 разработать и внедрить стратегические цели отеля «Австерия» с
ситуации;
 расширение ассортимента рыночного предложения отеля
 поддерживать высокую клиентоориентированность персонала отеля
В рамках проекта развития Стратегии отеля «Австерия»:
 снизить переменные затраты на 18%.
 увеличить рентабельность продаж на 29%
Расчет чистой прибыли проекта представлен в таблице ниже.
Таблица 22 – Расчет показателей проекта развития Стратегии развития отеля

Пессимистический сценарий
Показатель 2023 год 2024 год 2025 год
Операционная прибыль от
902930 1381520 2157570
реализации (EBIT)
Рентабельность продаж по EBIT
26 34 41
%
Прибыль до налогообложения
902930 1381520 2157570
EBT
Налог на прибыль 20% 180590 276300 431510
Чистая прибыль 722350 1105210 1726060
67
Рентабельность продаж по чистой
21 27 33
прибыли %
Реалистический сценарий
943990 1601310 2835850
28 39 53
%
943990 1601310 2835850
EBT
Налог на прибыль 20% 188800 320260 567170
Чистая прибыль 755190 1281050 2268680
22 31 43
прибыли %
Оптимистический сценарий
1686890 2496870 4003590
38 47 58
%
1686890 2496870 4003590
EBT
Налог на прибыль 20% 337380 499370 800720
Чистая прибыль 1349510 1997500 3202870
30 38 46
прибыли %
Источник: составлено автором
Согласно оценки были получены целевые показателям по трем вариантам

развития в период 2023-2025 гг.:
Оценка для оптимистичного сценария:
 вхождение в ТОП-10 гостинице по объему продажах в
традиционном сегменте и в новом сегменте «Парк мобильных эко домов
68
 получать дополнительную прибыль не менее 12000 тысяч руб.
 оценка для реалистического сценария:
 получать дополнительную прибыль не менее 10000 тыс руб.
Оценка для пессимистического сценария:
 получать дополнительную прибыль не менее 8000 тыс руб.
Таким образом, представленный проект развития планируется с
оптимальными для гостиницы финансовыми показателями.
69
Заключение
Как показало исследование, стратегическая деятельность - это

комплексная социально-экономическая деятельность отеля, которая
обеспечивает возможность развития.
Сегодня, в условиях происходящих изменений экономического,
социального, экологического и информационного характера деятельности
любого гостиничного предприятия находятся в состоянии турбулентности – , и
им (предприятиям) для сохранения конкурентных позиций, для возможности
выжить в столь непростых условиях необходимо встраивать систему
маркетингового контроля как в систему управления маркетингом, так и в
систему осуществления внешнего и внутреннего контроля.
Стратегия отеля в условиях кризиса характеризуется определёнными
динамическими способностями, которые в контексте данной работы следует
рассматривать как «потенциал» предприятия к интегрированию,
формированию и реструктуризации внутренних и внешних «потенциалов»
адаптации для соответствия быстро изменяющейся конкурентной среде.
Данные выводы подтвердились и в ходе анализа отеля «Австерия».
Перспективны дальнейшего развития отеля «Австерия» связаны со
 разработать и внедрить стратегические цели отеля «Австерия» с
ситуации;
 расширение ассортимента рыночного предложения отеля
 поддерживать высокую клиентоориентированность персонала отеля
70
Основной целью Стратегии развития отеля «Австерия» на рынке
туристских услуг в условиях мирового кризиса являет обеспечение
устойчивости.
Стратеги по матрице Портера это «стратегия лидерства в
инновационном продукте (дифференциация)», что дополните выбор по матрице
Ансоффа. Возможности диверсификации определяются
многофункциональностью бизнеса отеля «Австерия»
Согласно оценки были получены целевые показателям по трем вариантам
развития в период 2023-2025 гг.:
Оценка для оптимистичного сценария:
 получать дополнительную прибыль не менее 12000 тыс. руб.
 оценка для реалистического сценария:
 получать дополнительную прибыль не менее 10000 тыс.руб.
Оценка для пессимистического сценария:
 получать дополнительную прибыль не менее 8000 тыс.руб.
71
Список использованных источников
1. Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом
поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от
30.12.2008 N 6–ФКЗ, от 30.12.2008 N 7–ФКЗ, от 05.02.2014 N 2–ФКЗ, от
21.07.2014 N 11–ФКЗ) в // Собрании законодательства РФ, 04.08.2014, N 31,
ст. 4398.
2. Об основах туристской деятельности в Российской Федерации : федер.
закон от 24 ноября 1996 № 132–ФЗ (с изм. и доп., вступающими в силу с
01.11.2012): [принят Гос. Думой 4 октября 1996 г. одобр. Советом
Федерации 14 ноября 1996 г.]. - 1996, № 49, - ст. 5491.
3. «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской
Федерации на период до 2024 года» [Текс].: Указа Президента Российской
Федерации от 07.05.2018 № 204
4. Акишин, В.Н. Организационно–правовые основы туристского и
гостиничного бизнеса / В.Н. Акишин, И.В. Гончарова, А.И. Клебанов. – М.,
2019. – 289 с.
5. Борисов К.Г. Международный туризм и право. М.: НИМП, 2017. С. 172 –
175.
6. Братченко С.А. Качество государственного управления: теоретический,
методологический и институциональный аспекты: Доклад. М.: Институт
экономики РАН, 2021. – 55 c
7. Воронкова, Л.П. История туризма и гостеприимства / Л.П. Воронкова –
Москва : КНОРУС, 2018. – 348 с.
8. Воробей Е.К. Оценка эффективности функционирования эффективности
сферы реакреации и туризма методами DEA-анализа в условиях новой
реальности. Естественно-гуманитарные исследования / Е.К. Воробей. - 2020. -
№32. (6) – С. 95-96.
9. Городецкий А.Е. Государственное стратегическое планирование:
региональный опыт // Экономическое возрождение России. – 2019. – №2. С.
115–131.
72
10. Двинских Д.Ю., Талапина Э.В. Риски развития оборота данных
в государственном управлении // Вопросы государственного
и муниципального управления. – 2019. – № 3. – С. 7–30
11. Депелян, Р.А. Этапы и концепции формирования внутреннего имиджа
турагентства / Р.А. Депелян // Власть. – 2018. – Т.26. – № 6. – С.90–95.
12. Жигалов В.М., Пахомова Н.В. Применение современных концепций
государственного управления для достижения целей новой климатической
политики // Вестник Санкт–Петербургского университета. 2019. №. 3. С.
74–94.
13. Зорин И.В., Каверина Т.П., Квартальнов В.А. Туризм как вид
деятельности.– М: Финансы и статистика, 2015 - 288 с.
14. Ильина А. А., Катаева Н. Н. Виды стратегий продвижения с учетом
специфики сферы туризма // Теория и практика современной науки. 2020.
№ 11 (17). С. 364-370.
15. Отварухина, Н. С. Современный стратегический анализ : учебник и
практикум для вузов / Н. С. Отварухина, В. Р. Веснин. — Москва :
Издательство Юрайт, 2021. — 463 с.
16. Панкратов, А.Ю., Мулько, А.С. Стратегический анализ внутренней и
внешней среды организации // Экономика и бизнес: теория и практика. –
2021. – №4-2.
17. Петрова Е. С. Памятники конструктивизма в России: каталог-
путеводитель. - М. : Институт Наследия, 2020. – 146 с.
18. Предводителева, М. Менеджмент индустрии гостеприимства и туризма как
исследовательское направление и область знаний: международная и
российская перспектива / М. Предводителева, К. Решетникова, Е.Слевич //
Проблемы теории и практики управления −2016. − № 11. − С.104–114.
19. Позднякова В.Я. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной
деятельности предприятий: учеб./под ред. проф. М.: Инфра-М, 2019. 436 с.
73
20. Пономарев, А.Л. Анализ моделей управления организационными
изменениями в современных условиях // Экономика и бизнес: теория и
практика. – 2020. – № 5. – С. 165-170.
21. Попов, Л.А. Трансформация спроса на туристские услуги в России в
условиях санкций / Л.А. Попов, А.И. Кошелева, А.В. Романюк // Регион:
экономика и социология. − 2017. − № 3. − С.158–173.
22. Положихина М.А. Регулирование процесса цифровизации экономики:
европейский и российский опыт // Россия и совр. мир. - 2019. - N 4. - С.64-
81.
23. Процессы цифровизации в современном социуме: тенденции и перспективы
развития / [редкол.: И.В. Дарда (пред.) и др.].– М.: РИД Российского нового
университета, 2019.
24. Прохоров А., Коник Л. Цифровая трансформация. Анализ, тренды, мировой
опыт. М.: ООО «АльянсПринт», 2019. - 368 с.
25. Розанова, Н. М. Конкурентные стратегии современной фирмы : учебник и
практикум для вузов / Н. М. Розанова. — Москва : Издательство Юрайт,
2021. — 343 с
26. Слинкова, О.К. Индустрия туризма и сервиса: известность, имидж,
инвестиции : сборник статей по материалам Международной научно–
практической конференции. НИУ «БелГУ», 23 ноября 2017 года / отв. ред.
О.К. Слинкова. – Белгород: ИД «Белгород» НИУ «БелГУ», 2017. − 270 с.
27. Сфера государственного управления и ее основные характеристики
[Текст]. / А. В. Клименко, А. В. Ларионов, О. С. Минченко – М. : ВШЭ,
2021. – 44 с.
28. Тенденции обеспечения экономической безопасности обеспечения
экономической безопасности в условиях пандемии коронавирусной
инфекции. С.И. Берлин, С.Х. Берлина. Вестник Академии знаний. – 2020. -
№39. С. 89-90.
29. Туризм и рекреация: фундаментальные и прикладные исследования:
материалы XVI Международной научно-практической конференции
74
(Московская обл., г.о. Химки, 5 октября 2021 г.). – М.: Университетская
книга, 2021. – 694.
30. Казакова Н. А. Современный стратегический анализ : учебник и практикум
для вузов / Н. А. Казакова. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва :
Издательство Юрайт, 2021. — 469 с.
31. Катасонов В.Ю. Мир под гипнозом цифры, или Дорога в электронный
концлагерь. - М.: Библиотека РЭО им. С.Ф.Шарапова, 2018. - 419с
32. Коротков, А.В. Социологические исследования в ходе коммуникационной
и PR-кампании / А.В. Коротков. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 303 c.
33. Красностанова М.В. Ассоциативный подход в рекламе продукта / М.В.
Красностанова, Э.Р. Барциц // Мир экономики и управления. - 2018. - Т.18,
N 1. - С.140-158.
34. Коноваленко М.Ю. Реклама и связи с общественностью/ М. Ю.
Коноваленко. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 383 с
35. Кутумов А.С., Захаров Б.С., Аржитов А.С. Информационные технологии
как эффективный метод продвижения малого бизнеса // Вестник Бурятского
государственного университета. Экономика и менеджмент. 2018. № 1. С.
56-62.
36. Королев, В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Всероссийская
академия внешней торговли; под ред. В.И. Королева. – М.: Магистр:
ИНФРА-М, 2017. – 624 с.
37. Мананкина, М.В., Егорова, И.С. Риск-ориентированный подход в
государственном аудите / М.В. Мананкина, И.С. Егорова // Учет и контроль.
– 2019. – № 6. – С. 2-8.
38. Материалы ООО «Австерия» - 2022.
39. Мескон, М.Х. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2017. – 672 с.
40. Шнепс-Шнеппе М.А. Цифровая экономика: телекоммуникации - решающее
звено / М.А.Шнепс-Шнеппе, Д.Е.Намиот. - М.: Горячая линия-Телеком,
2018. - 150с.
75
41. Сайт Ростуризм [Электронный ресурс]. – Режим доступа-URL:
https://tourism.gov.ru/– (Дата обращения 11.03.2022).
42. Сайт Туризм 2020 [Электронный источник]. – Режим доступа-URL: https://
www.tourismsafety.ru/pic/files/2020/%D0%9C%D0%BE%D1%81%D0%BA
%D0%B2%D0%B0_%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB
%D0%B8%D0%B7.pdf – (Дата обращения 11.04.2022).
43. Сайт Обзор гостиничного рынка 2021 и прогнозы 2022[Электронный
источник]. – Режим доступа-URL: https://corp.wtcmoscow.ru/services/interna-
tional-partnership/analitycs/obzor-gostinichnogo-rynka-2021-i-prognozy-2022/–
(Дата обращения 11.04.2022).
44. Сайт Как будут развиваться внутренний туризм и гостиничная отрасль в
2022 году [Электронный источник]. – Режим доступа-URL: https://realty.r-
bc.ru/news/627251ea9a7947094b478168/– (Дата обращения 11.04.2022).
45. Сайт Анализ рынка гостиничных услуг в России в 2017-2021гг, прогноз на
2022-2026 гг. Перспективы рынка в условиях санкций [Электронный
источник]. – Режим доступа-URL: https://businesstat.ru/images/demo/ho-
tels_russia_demo_businesstat.pdf/– (Дата обращения 11.04.2022).
46. Сайт Аналитика JLL - Прогноз на 2022 и тренды рынка гостиничной
недвижимости [Электронный источник]. – Режим доступа-URL: https://ho-
tel.report/management/analitika-jll-prognoz-na-2022-i-trendy-rynka-gostinich-
noj-nedvizhimosti/– (Дата обращения 11.04.2022).
47. Сайт Статистика и тренды гостиничного бизнеса — 2022 [Электронный
источник]. – Режим доступа-URL: https://www.travelline.ru/blog/statistika-i-
trendy-gostinichnogo-biznesa-2022/– (Дата обращения 11.04.2022).
48. Сайт Тренды отельного маркетинга 2022 [Электронный источник]. – Режим
доступа-URL: https://welcometimes.ru/opinions/trendy-otelnogo-marketinga-
2022-goda/– (Дата обращения 11.04.2022).
49. Сайт Управление отелем в условиях неопредлености [Электронный
источник]. – Режим доступа-URL: https://www.mambara.com/RU/
76
news/2021/561_Upravlenie-otelem-v-usloviyah-neopredelennosti-Trendy-resh-
eniya-i-tehnologii--2022.htm/– (Дата обращения 11.04.2022).
50. Сайт Ростуризм запустит программу строительства некапитальных
экоотелей [Электронный источник]. – Режим доступа-URL: https://ri-
a.ru/20220616/ekooteli-1795723852.html/– (Дата обращения 11.04.2022).
51. Сайт Эко отели [Электронный источник]. – Режим доступа-URL: https://via-
sun.ru/blog/eco-hotels//– (Дата обращения 11.04.2022).
77

Ð Ð Ð Ð 2 Ð Ð Ð Ð Ð Ð 705Ð 11

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Ð Ð Ð Ð 2 Ð Ð Ð Ð Ð Ð 705Ð 11

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

СОДЕРЖАНИЕ

Актуальность работы обусловлена тем, что возрастающие темпы

1.1 Стратегическое управление и стратегия

В современных компаниях стратегия развития – это «генеральная

Рисунок 1 – Пирамида стратегий развития гостиницы

В современных крупных (международных) гостинице (корпорациях,

1.2 Специфика развития гостиничного предприятия

Гостиничная отрасль и история этапов его становления непосредственно

Рисунок 2 – Место гостиничной деятельности в индустрии

Нормативно-правовую базу для ведения гостиничной деятельности в

Рисунок 3 – Процессная модель деятельности предприятий гостиничного

1.3 Методы разработки стратегии развития гостиничного

Хаотичная постановка целей не обязательно означает, что вы поставили

Конкретна- Цель должна быть конкретной и

Измерима - Нужно чёткое определение и

Достижима - Цель должна быть реалистичной

Релевантная - Важность цели и соответствие с

Ограниченная во времени - Нужно установить

Рисунок 4 – SMART подход к формированию стратегии развития

Видение и его формулировка являет базой для развития. «Видение» – это

Желание ключевых рядовых

Рисунок 5 - Структура «Видения» стратегии развития гостиницы

Данная система сочетает в себе три основных аспекта, которые должны

Рисунок 6 – Концепции развития

«Эволюционное» развитие связано с общим развитием в определённой

Рисунок 7 –Экосистема стратегии развития гостиницы

Нужно создать средства для ускорения бизнес-процессов. Из

Рисунок 8 – Среда реализации деятельности гостиницы на современном

Рисунок 9 - Методика «древа целей» целеполагания при выборе

2.1 Общая характеристика деятельности гостиничного предприятия

Компания ООО «Австерия» была создана в 2004 году Семьей Дерен.

Данная организационная структура позволяет руководителю обладать

Рисунок 11 – Гостиничный цикл ООО «Австерия»

Основными видами гостиничной деятельности реализуемой ООО

«Компенсационная стратегия» вознаграждения персонала реализуется не

Таблица 1 – Оценка кадрового состава ООО «Австерия» за 2019–2021 гг.

Струтура по полу Структура по возросту

1) Структура персонала ООО «Австерия» в 2) Структура персонала ООО «Австерия» в

3) Структура персонала ООО «Австерия» в 4) Структура персонала ООО «Австерия» в

Рисунок 13 - Структура персонала ООО «Австерия» в 2022 г., %

2.2 Анализ результатов деятельности гостиничного предприятия

Приведем оценку показателей, характеризующих результаты финансово-

Таблица 2 – Финансовые показатели ООО «Австерия» 2019-2021 гг.

Таблица 3 – Сильные и слабые стороны гостиницы «Австерия» с позиций

Качественный мониторинг рынка × ×

Качественный контроллинг за персоналом × ×

Анализ позволил выделить основные сильные и слабые стороны

Неучастие персонала в принятии

Проведём оценку маркетинговой среды гостиницы. Маркетинговая

Товарный микс Договорной микс Распределительн Коммуникационн

Товарная Ценовая политика Сбытовая Коммуникационн

Рисунок 14 – Маркетинговая деятельность гостиницы «Австерия»

Согласно оценке сервиса tripadvisor.ru гостиница «Австерия» занимает

Отзывы гостей по сегментам

Студенты, молодеж 150

Деловой туризм 235

Семейные гости 120

0 50 100 150 200 250

Рисунок 15 – Отзывы о гостинице «Австерия» по сегментам

На деятельность гостиницы «Австерия» в 2020-2022 гг. влияли

2.3 Анализ внешней и внутренней среды деятельности гостиничного

Проведем PEST анализ ООО «Австерия». Прежде всего, определим

Таблица 5 - Список факторов при проведении PEST анализа ООО «Австерия»